Chaîne de valeur

La chaîne de valeur est un modèle de description de l’activité d’une entreprise, formalisé par Michael Porter. Il s’agit d’une manière de représenter la création de valeur de l’entreprise comme reposant sur un certain nombre d’activités. Certaines d’entre elles sont des activités principales, qui contribuent directement à créer de la valeur alors que d’autres sont des activités support qui ne contribuent que de façon indirecte à cette création. Le modèle est alors une manière d’inciter les entreprises à rationaliser leur activité en se concentrant sur les activités les plus créatrices de valeur. Ces chaînes de valeur sont aujourd’hui fortement mondialisées. 

Le concept de chaîne de valeur s’inscrit dans la continuité du modèle SWOT qui propose de faire le diagnostic de la situation de l’entreprise à partir de l’observation de ses forces (Strengths), faiblesses (Weakness), opportunités (Opportunities) et menaces (Threats), modèle développé en 1965. Les opportunités et menaces correspondent à une analyse externe de l’entreprise, les forces et faiblesses à une analyse interne. C’est sur cette base que Michael Porter formalise la chaîne de valeur de l’entreprise : l’idée de base est de décomposer les différentes activités nécessaires à la production et la distribution d’un produit. On peut alors identifier des activités comme la logistique, la production, la commercialisation ou encore les services après-vente, en tant qu’activités principales et la recherche et développement, les ressources humaines, l’approvisionnement comme activités de support. 

Conçu en 1985, ce modèle s’inscrit dans une logique plus profonde de transformation des entreprises, qui cherchent à se concentrer sur leur « coeur de métier », et parfois à réduire leur taille. L’entreprise détermine les sources de son avantage concurrentiel et cherche à le renforcer. A l’inverse, elle externalise ce qui ne crée pas de valeur. Se pose alors la question, pour l’entreprise, de la gestion de cette chaîne de valeur : il faut coordonner des activités différentes, parfois réalisées par des organisations différentes. Le modèle théorique développé par Ronald Coase permet de saisir les enjeux en termes de coûts de transaction pour les activités externalisées, et les coûts d’organisation pour celles qui restent internes à l’entreprise. Le développement des technologies de l’information et de la communication facilite cette coordination. 

Les technologies de l’information et de la communication facilitent aussi la mondialisation de la chaîne de valeur ). Les entreprises peuvent ainsi déployer les différentes activités de leur chaîne de valeur à l’international, que ce soit par la sous-traitance ou par le recours à des filiales. Une partie importante du commerce international actuel correspond ainsi à des échanges sur des chaînes de valeur (dont une partie est du commerce intra-firme, c’est-à-dire entre filiales d’une même firme multinationale). Le modèle OLI (ownsership/location/internalisation) développé par John Dunning permet de voir la mondialisation de la chaîne de valeur comme le résultat rationnel d’une stratégie d’entreprise ayant un avantage spécifique et identifiant un intérêt à aller localiser à l’étranger une étape de production. Le choix, pour elle, de faire en interne ou de faire faire par un sous-traitant dépend alors de l’avantage à l’internalisation. 

La mondialisation des chaînes de valeur place en partie les entreprises en position de force face aux territoires nationaux. L’enjeu pour les économies nationales est d’être attractive pour les investissements des firmes multinationales qui visent à mondialiser leurs chaînes de valeur. Les IDE sont en effet vecteurs de création d’emplois et ils peuvent renforcer la spécialisation du pays ou bien contrer des tendances à la désindustrialisation par exemple. L’enjeu pour les territoires est alors de faire valoir leur capacité à offrir aux entreprises la possibilité de positionner de façon avantageuse certaines étapes de leur chaîne de valeur dans leur économie. On observe, en général, que les étapes de la chaîne de valeur sont généralement différemment situées en fonction du niveau de développement du pays. C’est ce que met en évidence la « courbe du sourire », imaginée par Stan Shih, le PDG de l’entreprise Acer et formalisé par Ram Mudambi. Selon cette analyse, les étapes de la chaîne de valeur créent plus ou moins de valeur ajoutée. Par exemple, la recherche et développement en crée plus que la production du bien. Les activités à plus forte valeur ajoutée tendent à être concentrées dans les économies avancées. Pour les économies en développement, une remontée sur les chaînes de valeur peut alors devenir une stratégie efficace, c’est en partie celle suivie par la Chine.

La mondialisation de la chaîne de valeur est donc un processus permettant la rationalisation de l’activité pour l’entreprise. Elle lui donne un fort pouvoir par la capacité qu’elle confère de mettre en concurrence les territoires pour en tirer des avantages, que ce soit en termes de fiscalité, de subventions ou encore d’infrastructures. C’est aussi un support d’optimisation fiscale : la localisation des activités peut être en partie déterminée par la fiscalité des territoires et optimisée pour réduire la charge fiscale.

La mondialisation des chaînes de valeur est généralement un gage d’efficacité pour les entreprises et offre aux consommateurs la possibilité de bénéficier de produits moins chers.  Cependant, plusieurs événements récents ont montré les risques que fait peser une telle mondialisation des chaînes de valeur. Pendant la pandémie de Covid, la réduction très forte des échanges internationaux a conduit au blocage de certaines de ces chaînes de valeur, ce qui a accentué les risques de pénurie. Il y a aussi un risque d’utilisation politique de ces chaînes de valeur : un pays peut faire pression sur un autre en bloquant certains approvisionnements. C’est ce qui conduit à des stratégies de relocalisation ou de « friendshoring », c’est-à-dire de positionnement des étapes de production dans des pays alliés. Le retour du protectionnisme fragilise aussi la stratégie de mondialisation des chaînes de valeur en renchérissant les échanges au sein de la chaîne de valeur.

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