Étude de Cas

L'internationalisation du groupe AXA et son implantation en Asie

L'assurance fonctionne sur la mutualisation des risques et des fonds constitués pour les couvrir. En même temps, ce métier nécessite une expertise technique importante. L'Asie représente un enjeu du fait même de son importance démographique, de la croissance de la zone et des besoins individuels et sociaux de protection. Pour un assureur, c'est une opportunité de diversifier ses risques. En même temps, les économies locales ont besoin d'acquérir les compétences nécessaires au développement de ces activités – l'adossement à un groupe mondial accélère considérablement la formation des personnels et la maîtrise opérationnelle des techniques. Néanmoins, compte-tenu de la spécificité de cette activité, il existe de nombreuses contraintes réglementaires, d'ailleurs variables selon les pays. La solution du partenariat été le plus souvent retenue, visant à donner une image locale de la firme, vision soutenue par le recours à un management indigène intégré par ailleurs dans un ambitieux plan de formation et de carrière au niveau international.

L'industrie de l'assurance dépend étroitement de l'évolution de l'économie mondiale. Les risques couverts (catastrophes naturelles, terrorisme, effets de la judiciarisation, risques de développement, risques de taux) sont de plus en plus difficiles à prévoir. De surcroît, la concurrence est de plus en  plus vive sur les marchés matures entre les principaux acteurs du marché. Outre l'innovation, le développement de l'assurance repose donc sur de nouveaux vecteurs de croissance parmi lesquels :

  • La recherche de nouveaux marchés présentant des potentiels de croissance plus élevés que ceux des marchés arrivés à maturité ;
  • L'élargissement de l'offre des produits et des services offerts pour mieux répondre sur chacun des marchés aux besoins de leurs clients (produits et conseil financier au sens large, plate-forme de services) ;
  • L'ouverture de nouveaux réseaux de distribution (bancassurance, distribution directe sans intermédiaire).

Les marchés d'assurance asiatiques attirent tous les grands groupes internationaux. Ils y trouvent de nouveaux débouchés. Ils y ont l'occasion de capitaliser l'expérience acquise sur d'autres marchés en matière de produits, services, distribution et gestion de leurs ressources humaines.

L'hétérogénéité des marchés asiatiques exclue cependant d'adopter une approche unique. Aux côtés de marchés embryonnaires et à fort potentiel de croissance comme la Chine ou l'Inde existent des marchés très matures aux besoins proches de la saturation comme le Japon. A chacun de ces pays doit correspondre une stratégie d'implantation différente.

L'expérience d'AXA est l'exemple d'une stratégie de développement international qui a trouvé son prolongement naturel en Asie et confirmé ainsi la vocation globale du groupe.

La stratégie d'internationalisation du groupe impliquait une implantation forte en Asie

Après l'Europe et les Etats-Unis, l'Asie a constitué pour AXA un troisième marché-clé, permettant au groupe de poursuivre son développement international.

 

Rapide historique

 

Singapour a été la tête de pont du groupe pour le développement de ses ses activités en Asie. La création d'une nouvelle entité, appelée AXA RE ASIA, avait pour objectif de permettre au groupe de s'implanter solidement dans le Sud Est asiatique en assurance Dommage, d'y faire connaître le nom d'AXA et de nouer des liens privilégiés avec les sociétés locales. AXA a également profité de l'intégration des entités de l'UAP, puis de Guardian Royal Exchange, compagnies qui ont fusionné avec le Groupe en 1997 et 1999.

Mais le véritable point de départ de l'histoire d'AXA en Asie-Pacifique a été l'acquisition de 51% de l'assureur vie australien National Mutual présent en Australie, Nouvelle Zélande, Hong Kong et la plupart des pays du Sud-Est asiatique. Plus récemment, le rachat d'activités de services et de conseils financiers des sociétés Sterling Grace et Ipac a complété le dispositif d'AXA en Australie et en Nouvelle-Zélande. (Annexe 1 : AXA en Asie Pacifique)

 

Pourquoi l'Asie ?

 

L'Asie regroupe près des deux tiers de la population mondiale. Ses populations disposent globalement des niveaux d'épargne les plus élevés au monde (plus de 30%). L'émergence d'une classe moyenne urbaine, avec des revenus confortables et dont l'âge est compris entre 30 et 60 ans, constitue une cible particulièrement attractive pour les sociétés d'assurance. Les taux de croissance élevés de l'économie garantissent un développement régulier de la "matière assurable".

L'Asie a donc fourni à AXA l'occasion d'étendre ses activités, dans les domaines des retraites, de la prévoyance, de l'investissement de l'épargne des particuliers et de la protection des biens et des revenus. Aujourd'hui, le groupe compte 12 millions de clients au Japon , à Hong Kong, en Chine, dans les pays de l'Asie du Sud Est, en Australie et en Nouvelle Zélande. La zone Asie Pacifique représente désormais 25% des clients d'AXA, 13% de son chiffre d'affaires et près de 20% des primes collectées pour l'assurance vie.

 

Segmentation du marché

 

On trouve en Asie des

  • Marchés embryonnaires : faible revenu disponible par tête et faible pénétration de l'assurance, (Chine, Inde, Indonésie, Vietnam, Philippines) ;
  • Marchés en développement : situation intermédiaire en terme de revenu disponible par habitant et de taux de pénétration de l'assurance. (certaines villes côtières de la Chine, Malaisie, Thaïlande, Singapour, Hong Kong, Taiwan) ;
  • Marchés matures : Hauts revenus, besoins d'assurance proches de la saturation. (Corée, Japon, Australie). (Annexe 2 : Segmentation des marchés d'Asie Pacifique)

Selon leur degré de développement, les marchés présentent des caractéristiques très différentes. Comme on peut le penser, les marchés embryonnaires ont un fort potentiel de croissance, ils connaissent une faible concurrence, les produits offerts et les réseaux de distribution sont peu sophistiqués. Les marchés en développement connaissent un ccroissement des tensions concurrentielles, une érosion des marges, une sophistication croissante des produits et un élargissement des réseaux de distribution. Quant aux marchés matures, ils sont soumis à une concurrence féroce, les produits sont complexes, et il est fréquent d'observer un transfert des marges du producteur au distributeur et au prestataire de service.

 

 

AXA applique en Asie ses priorités stratégiques (Annexe 3 : Les priorités stratégiques d'AXA)

 

La première priorité consiste à renforcer les positions du groupe sur les marchés développés ou à fort potentiel de développement. C'est évidemment le cas de l'Asie. La seconde priorité vise à atteindre l'excellence opérationnelle sur chacun des  marchés où AXA est présent. Les standards de productivité du Groupe sont respectés en Asie. Le niveau technologique est élevé et le personnel travailleur. La satisfaction des besoins des clients doit être maximisée. En Asie peut-être plus qu'ailleurs, les besoins du client évoluent rapidement vers toujours plus de sophistication. Grâce à sa présence sur des marchés qui se situent à des stades différents d'évolution, AXA peut anticiper leurs évolutions et adapter ses prestations en conséquence.

 

De réelles opportunités ont confirmé la pertinence du choix de l'Asie

 

La Chine : Un réservoir de croissance et un élément de stabilité

 

A la fin des années 1970, la Chine a fait le choix de mettre en place, très progressivement, une politique de libéralisation économique, de déréglementation et d'ouverture sur l'extérieur. Il en est résulté une croissance forte et régulière de son PIB et une augmentation considérable de ses échanges avec les pays de la région. L'économie chinoise joue donc pour l'Asie du Sud Est le rôle de réservoir de croissance et d'élément stabilisateur.

 

L'évolution des régimes des retraites et de prévoyance en Asie-Pacifique

 

La privatisation partielle ou totale des régimes de retraite et de prévoyance (santé notamment) dans de nombreux pays de la région Asie-Pacifique et les incitations fiscales qui ont accompagné ce mouvement représentent une réelle opportunité pour l'industrie de l'assurance. L'Australie a été le premier pays à s'engager sur cette voie, suivie de Hong Kong, Singapour, de la Malaisie et de la Chine. Ces pays ont tous enregistré une croissance remarquable des besoins en conseil pour le placement des fonds de pension et pour le choix de couvertures santé.

 

Un terrain favorable à l'intégration régionale des entités

 

Les grands groupes internationaux sont mal équipés pour gérer des entités de petite dimension. C'est en général le problème auquel ils sont confrontés dans les pays émergents où ils gèrent des exploitations n'ayant pas atteint la taille critique sur des marchés de taille encore modeste. Face à leurs concurrents locaux plus anciennement installés, les "start-up" des groupes internationaux n'ont pas non plus la possibilité de réaliser les économies d'échelle leur permettant d'affronter efficacement la concurrence. L'intégration de la gestion de l'ensemble des entités nationales au sein d'une plate-forme régionale permet alors de contourner efficacement les inconvénients liés à l'éparpillement des implantations et à la dispersion de leurs moyens.

La plate-forme mise en place par AXA pour les entités dommage du Sud-Est Asiatique (Singapour, Malaisie, Indonésie, Thaïlande, Hong Kong) offre l'exemple d'une intégration régionale réussie (Annexe 4 : Un exemple de plate-forme régionale en Asie). La conception des produits, les règles de souscription, la tarification et les principes de règlement des sinistres sont définis et contrôlés à l'échelon régional, alors que l'activité commerciale et marketing se situe au niveau local. Cette répartition des compétences est facilitée par la mise en place d'une plate-forme informatique commune à toutes les exploitations.

Pour le moment les activités transférées à la région sont gérées au bureau régional (AXA Asia Regional Centre) à Singapour. A terme, elles seront progressivement réparties dans l'une ou l'autre des exploitations locales, c'est-à-dire chez celle qui sera la mieux à même d'en assumer la responsabilité en terme de professionnalisme, d'efficacité et de coûts. L'exploitation d'AXA en Malaisie est un bon exemple de cette spécialisation des entités locales mise au service de toute la région : son expérience en matière de règlement des sinistres lui permettra de gérer pour le compte de la région les dossiers de chacune des entités d'Asie et de dégager ainsi au profit de tous des économies d'échelle substantielles.

Les entités vie de l'Asie du Sud-Est (Hong Kong, Chine, Thaïlande, Singapour, Philippines, Indonésie) profitent également d'une plate-forme régionale établie à Hong Kong.

 

 

Une région privilégiée pour l'externalisation des activités de "back office"

 

Certaines régions de l'Asie présentent une série d'avantages comparatifs pour traiter les tâches administratives ou répondre aux besoins en service des exploitations dans des domaines bien précis : plate-forme téléphonique 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, règlements de sinistres, assistance, etc.

AXA Business Services (AXA BS) est une filiale d'AXA UK basée en Inde à Bangalore qui sous-traite l'administration des contrats de prévoyance des assurés d'AXA en Angleterre. Le fait que cette initiative soit venue d'Angleterre n'est pas un hasard. La pression de la réglementation sur la diminution des coûts d'administration des assureurs y est en effet extrêmement forte.

AXA BS a vocation a rendre un service élargi d'assistance administrative pour les pays de langue anglaise (USA, Australie) et le Japon. Cette organisation renforce la productivité et l'efficacité opérationnelle des exploitations du groupe en les faisant bénéficier

  • De coûts de gestion particulièrement compétitifs,
  • Du niveau d'expertise des salariés et de la qualité des systèmes d'information,
  • Des compétences multilingues des collaborateurs : Indiens : Anglais, Chinois, Japonais.

AXA BS contribue au développement local et à la création d'emplois dans les régions où cette plate-forme est implantée. En tant qu'entité à part entière du groupe AXA, elle met en œuvre les valeurs et la politique des ressources humaines du groupe.

Les avantages de cette organisation délocalisée sont aussi évidents pour les entités qui font appel aux services d'AXA BS

  • Elle renforce les chances de développement des exploitations, et même de survie pour celles qui sont les plus menacées par une concurrence accrue sur les coûts et par les impératifs de la réglementation. En améliorant la compétitivité, elle contribue à la pérennisation de l'activité et donc à la sauvegarde d'emplois qui pourraient se trouver menacés.
  • Elle permet de concentrer les ressources disponibles sur le développement commercial. La croissance qui en résulte est créatrice de nouveaux emplois.
  • Elle concourt à l'enrichissement des tâches en privilégiant les emplois à plus haute valeur ajoutée.

 

Un espace économique propice aux partenariats financiers

 

AXA développe dans de nombreux pays un modèle "d'architecture ouverte" (Annexe 5 : L'architecture ouverte.)

1.    En vendant ses produits d'assurance ou de gestion d'actifs au travers de réseaux de distribution tiers (Banques, conseillers financiers indépendants, courtiers, compagnies d'assurance tierces),
2.    En vendant des produits fabriqués par d'autres acteurs financiers, notamment bancaires (cartes de crédit, crédits à la consommation, prêts au logement, etc.) pour élargir son offre.

L'architecture ouverte est un excellent moyen pour gagner de nouveaux clients, les fidéliser et augmenter les marges de distribution. L'Australie est l'un des marchés où l'architecture ouverte s'est le plus développée du fait de la nécessité d'offrir aux administrateurs de fonds de pension le plus large choix de conseil de produits pour les retraites de leurs clients. Ce modèle de distribution très avancé s'étend progressivement à l'ensemble de l'Asie. Les frontières entre les produits et les services offerts par les banques et les compagnies d'assurance tendent à s'estomper.

 

La compétition se situe davantage à l'échelon de la région qu'à celui des pays.

 

En Europe, la plupart des leaders nationaux ont décidé comme AXA d'élargir leur développement à l'international. Ils ont pris conscience qu'occuper la première place sur son marché national n'est pas une garantie de survie. La diversification des risques des ressources et des profits est un important facteur de stabilité à long terme. Ce n'est pas le cas sur les marchés asiatiques les plus développés. Au Japon, les compagnies nationales, jadis les plus puissantes au monde, sont restées cantonnées sur leur marché national et subissent des difficultés conjoncturelles. Sur les marchés en développement, les opérateurs nationaux occupent les premières places. Mais ils n'ont pas pour le moment de présence régionale et encore moins internationale. Ils ne représentent donc pas pour AXA une concurrence aussi vive que celle qu'AXA rencontre en Europe ou en Asie à l'échelon régional vis-à-vis d'acteurs globaux (AIG, Prudential, Allianz, AVIVA). En Asie, les indicateurs de présence sur le marché tels que la part de marché ou le classement ne sont vraiment pertinents qu'à l'échelon régional.

Il y a en revanche fort à parier que les meilleurs acteurs locaux suivront l'exemple des firmes multinationales et développeront aussi, à terme, une présence régionale et internationale. Compte tenu des perspectives de développement des marchés asiatiques, AXA peut donc espérer y réaliser, vers la moitié du XXIe siècle, une part très significative de son chiffre d'affaires.

En Europe, la plupart des leaders nationaux ont décidé comme AXA d'élargir leur développement à l'international. Ils ont pris conscience qu'occuper la première place sur son marché national n'est pas une garantie de survie. La diversification des risques des ressources et des profits est un important facteur de stabilité à long terme. Ce n'est pas le cas sur les marchés asiatiques les plus développés. Au Japon, les compagnies nationales, jadis les plus puissantes au monde, sont restées cantonnées sur leur marché national et subissent des difficultés conjoncturelles. Sur les marchés en développement, les opérateurs nationaux occupent les premières places. Mais ils n'ont pas pour le moment de présence régionale et encore moins internationale. Ils ne représentent donc pas pour AXA une concurrence aussi vive que celle qu'AXA rencontre en Europe ou en Asie à l'échelon régional vis-à-vis d'acteurs globaux (AIG, Prudential, Allianz, AVIVA). En Asie, les indicateurs de présence sur le marché tels que la part de marché ou le classement ne sont vraiment pertinents qu'à l'échelon régional.

Il y a en revanche fort à parier que les meilleurs acteurs locaux suivront l'exemple des firmes multinationales et développeront aussi, à terme, une présence régionale et internationale. Compte tenu des perspectives de développement des marchés asiatiques, AXA peut donc espérer y réaliser, vers la moitié du XXIe siècle, une part très significative de son chiffre d'affaires.

 

 

 

Les avantages retirés de l'Internationalisation et d'une forte implantation en Asie

Pour AXA

 

L'internationalisation, lorsqu'elle est menée avec discernement, confère des avantages décisifs.

  • Elle réduit la vulnérabilité de la performance opérationnelle qui ne dépend plus d'un seul marché. Elle lisse l'évolution cyclique des marchés et réduit la volatilité de ses résultats.
  • Elle facilite la gestion des risques (risk management), en permettant une diversification et donc une réduction des besoins en capital affecté à la couverture du risque au profit de ceux consacré au développement.

Plus particulièrement en Asie, le fait d'être une entreprise globale présente sur plusieurs marchés :

  • Renforce la capacité de chacune des entités nationales à anticiper les évolutions de son marché et à y apporter les réponses stratégiques appropriées. Le fait pour AXA d'être présent sur un des marchés les plus matures et sophistiqués comme le marché australien permet de transférer, lorsque les circonstances s'y prêtent, des innovations en matière de produits, services, distribution sur des marchés moins avancés dans leur développement.
  • Rend possible la diffusion des meilleures pratiques d'un marché à l'autre notamment en matière de qualité de service aux clients, mais aussi en matière de conception de produits et de distribution.
  • Démultiplie l'efficacité des ressources humaines : la mobilité internationale ou régionale permet de pallier des pénuries locales, enrichit les perspectives de carrière, mutualise les expertises.

 

Pour les économies locales

 

Les économies locales bénéficient d'un certain nombre d'avantages qui relèvent généralement d'une logique de "retard de développement". On note plus particulièrement :

1.    L'entrées de capitaux.

2.    Le rransfert de la technologie et de l'expérience étrangères. L'assurance Vie et la gestion d'actifs étaient quasiment inexistantes en Asie du Sud-Est dans les années 50 et en Chine jusqu'aux années 80. Elles se sont développées grâce à l'implantation de grands groupes internationaux qui y ont popularisé leur savoir-faire.

3.    La progression des compagnies locales : Les services d'assurance sont des produits intangibles. Ils ne peuvent être protégés comme les biens industriels par des brevets. Les technologies et les innovations apportées par les assureurs étrangers sont donc rapidement assimilables et utilisables par les assureurs locaux.

4.    L'accompagnement indispensable de la croissance économique des pays en fournissant des solutions de protection contre les risques aux particuliers et aux entreprises. Seuls les grands groupes internationaux sont à même de proposer à leurs clients des couvertures globales de risques.

5.    La création d'emplois répondant aux standards de gestion des ressources humaines de groupes internationalement reconnus.

6.    L'amélioration du gouvernement d'entreprise.

7.    Le renforcement de la concurrence au niveau des prix, de la qualité des produits et services offerts. Stimulation vigoureuse de l'innovation pour anticiper les besoins changeant des clients.

8.    Le transfert sur l'industrie privée des régimes publics de prévoyance et de retraite. Il s'agit d'un choix quasiment généralisé en Asie. Le niveau global de protection des assurés reste fixé par la puissance publique mais la mutualisation de ces risques et leur gestion sont assurées par l'industrie privée, ce qui permet à la puissance publique de dégager des ressources pour le développement de l'économie.

Les difficultés rencontrées

Le groupe AXA a rencontré lors de son implantation en Asie différents types de difficultés.

 

Des contraintes réglementaires

 

  • Limitation du pourcentage de détention du capital : Chine 51%, Malaisie 49%, Thaïlande 25%, Inde 26%.
  • Numerus clausus en vigueur sur les licences d'exploitation : cas de la branche vie en Malaisie.
  • Limitation de l'accès à certaines branches (branche vie collective et branche dommages particuliers en Chine).
  • Limitations géographiques, comme la fermeture de certaines villes aux intérêts étrangers en Chine.
  • Réglementations protectionnistes déguisées à travers le calcul des marges de solvabilité, les cessions obligatoires de réassurance, les tarifications imposées, etc.

 

La rareté du personnel expérimenté en assurance

 

En Asie, la guerre à laquelle se livrent les compagnies d'assurance pour s'assurer la collaboration des meilleurs est féroce. La  concurrence entre les groupes se fait sans doute moins sur les prix que sur leur capacité à recruter et retenir des personnels qualifiés notamment pour la force de vente. Le débauchage des meilleurs est une pratique courante, notamment à Hong Kong et en Chine.

L'écart existant entre les besoins de main d'œuvre expérimentée et les ressources disponibles est pour le moment en Asie le principal goulot d'étranglement de politiques ambitieuses de développement.

 

Les très fortes spécificités culturelles de l'Asie

 

En Asie l'équilibre entre les contraintes locales et les impératifs de gestion découlant de l'application d'une  stratégie globale est toujours précaire.

Les principaux obstacles se rencontrent au niveau :

1.    De la maîtrise de la langue et de l'écriture locales, (le chinois, le japonais, le coréen, le thaïlandais ont des alphabets ou des idéogrammes différents)

2.    Des relations hiérarchiques qui privilégient en Asie davantage la cohésion du groupe par rapport à l'exercice de l'initiative individuelle,

3.    Des styles de management davantage fondés sur l'autorité que sur la délégation,

4.    Du transfert de modèles opérationnels et de règles de gouvernance qui se heurtent aux idées préconçues ou aux préjugés,

5.    De la mise en place des organisations transversales et matricielles dans le cadre de l'intégration régionale. De telles organisations se traduisent par des transferts de compétences et de pouvoirs d'autant plus mal acceptés que les sociétés intégrées revendiquent leurs particularismes (Hong Kong et Chine continentale, diaspora Chinoise et populations autochtones de l'Asie du Sud-Est, etc.).

Les solutions apportées

La levée des obstacles réglementaires

 

 

Elle se trouve facilitée par la participation active du Groupe à des actions de lobbying auprès :

  • Des organisations internationales comme l'Organisation Mondiale du Commerce ou l'Union Européenne. La Chine, dans le cadre de son accession à l'OMC, s'est engagée vis-à-vis de l'Union Européenne sur un calendrier pour la levée des principaux obstacles réglementaires (à l'exception toutefois du pourcentage de détention des compagnies en joint-venture) ;
  • Des fédérations professionnelles nationales ou internationales de l'industrie de l'assurance : Fédération Française des Sociétés d'Assurances en France, Comité Européen des Assureurs à l'échelon européen, fédérations locales ;
  • Des autorités locales de contrôle : Financial Services Agency au Japon, China Insurance Regulatory Commission, Monetary Authority de Singapour, banque centrale (Negara Bank) en Malaisie.

La conclusion d'accords de partenariat avec des groupes locaux bien implantés et d'excellente réputation (Affin en Malaisie, Minmetals en Chine, Krungthai en Thailande, Metrobank aux Philippines, Mandiri bank en Indonésie) facilite les contacts avec les autorités locales.

Enfin, les initiatives dans le développement durable (comme par exemple la participation active au financement de l'éducation en Chine) renforcent l'insertion du groupe dans les pays d'Asie où il est implanté. (Annexe 6 : Les actions de développement d'AXA en Chine).

 

La constitution d'un réservoir de talents en Asie mis à la disposition de la région.

 

Une solution pour pallier la pénurie de main d'œuvre qualifiée nécessaire au développement des activités en Asie est de constituer progressivement un réservoir de talents en Asie pour le mettre à la disposition de la région :

  • Plan de formation et de carrière pour les jeunes à fort potentiel.
  • Structures attractives de rémunération fixe et variable.
  • Gestion des carrières des cadres à haut potentiel à l'échelon régional.
  • Constitution dans les grandes entités du groupe (Europe, Etats-Unis, Australie) d'un vivier de cadres asiatiques expérimentés à haut potentiel.

 

 

Capitaliser sur les spécificités culturelles de l'Asie

 

Le développement international d'AXA s'est en partie appuyé sur la promotion auprès de ses collaborateurs du sentiment d'appartenance à un même Groupe à travers le partage de valeurs communes, la mise en œuvre d'un même style de management illustré par les "axagrammes" et enseigné dans l'université du groupe.

Cette approche a rencontré un vif succès en Asie où le désir d'identification au groupe et à la réalisation d'une ambition commune est un sentiment très répandy. On observe également que la méthode des "axagrammes", qui repose sur un code de pictogrammes peu éloigné des principes de l'écriture par idéogrammes, est vite assimilée.

La gestion par projets au travers de laquelle est réalisée l'intégration régionale est bien adaptée aux habitudes de travail qui prévalent en Asie. L'organisation décentralisée d'AXA et l'application systématique du principe de subsidiarité réduisent le champ des conflits potentiels où pourraient s'affronter des cultures de management différentes.

AXA cherche à apparaître localement en Asie comme une compagnie locale. Les expatriés, peu nombreux, sont formés à la compréhension de la culture des milieux d'affaires locaux et les cadres nationaux sont recrutés et formés pour pouvoir assumer des fonctions de dirigeants à tous les échelons de la société.

Enfin, AXA conduit en Asie, comme elle le fait dans toutes les autres régions du monde, des enquêtes annuelles auprès de ses collaborateurs pour mesurer leur satisfaction, leur mobilisation et leur adhésion aux stratégies entreprises.

Conclusion : L'Asie, une nouvelle frontière

L'implantation d'AXA en Asie a été la suite logique de la stratégie d'internationalisation menée dés le début de la création du groupe AXA.

AXA mobilise en Asie les compétences et les savoir-faire acquis dans d'autres régions du monde. Il y valorise aussi la capacité d'adaptation et de réaction qu'il a développée au cours de son histoire. Et la réactivité est bien souvent la clé du succès en Asie, continent où les mutations sont extrêmement rapides. Cette stratégie est exigeante en ressources financières et surtout humaines. Mais les premiers résultats sont déjà largement positifs notamment si l'on considère la contribution de l'Asie aux revenus du Groupe. Ils sont un encouragement à poursuivre.

Beaucoup reste cependant encore à faire pour qu'AXA devienne le numéro un de l'assurance en Asie.

Comme l'écrivait récemment Henri de Castries : " Si nous comparons, sans complaisance, nos performances opérationnelles actuelles à celles d'autres acteurs du marché, nous sommes contraints de reconnaître que nous ne sommes pas encore les meilleurs. … Si nous voulons que cette belle histoire ait une suite, il nous faut tendre vers l'excellence à tous les niveaux."