Étude de Cas
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L'évaluation professionnelle chez BNP Paribas : comment developper un outil homogène malgré des différences de cultures ?

Pour les très grandes entreprises qui ont un caractère multinational, la nécessité de l'évaluation se double d'une obligation de tenir compte de la diversité culturelle de leurs employés, que cette diversité soit relative à la pluralité des métiers que l'on y trouve ou aux traditions nationales en vigueur dans les différents pays où elles s'implantent. Comment, dans ces conditions, peut-on constituer un système relativement homogène ?
Introduction

L'évaluation des personnels est aujourd'hui un outil de gestion des ressources humaines, qui accompagne la mise en place d'une économie de la compétence où chacun s'attend à être reconnu selon ses mérites. Dans la plupart des entreprises, la rémunération des salariés ne repose plus exclusivement sur la qualification (appréhendée par le diplôme) mais sur les compétences et qualités de l'individu telles qu'elles sont appréhendées au cours d'un processus d'évaluation. Si cette tendance générale s'affirme partout, peut-on la décliner cependant de manière universelle, sans tenir compte des diversités culturelles ? Ces diversités sont d'abord des diversités de métiers : dans une grande entreprise bancaire multinationale comme BNP Paribas, les profils des collaborateurs seront différents selon, par exemple, que ceux-ci sont amenés à gérer des situations de crédit à la consommation ou concentrés sur des opérations boursières (activité de trader). Une entreprise doit donc apprendre à gérer des métiers différents reposant sur des normes et valeurs distinctes, issues de l'univers professionnel. Mais la diversité est aussi une diversité liée aux traditions culturelles nationales : dans le cas de BNP Paribas, un grand nombre de nationalités sont représentées au sein de la banque et la répartition territoriale des effectifs montre une présence mondiale dispersée sur l'Amérique (essentiellement le Nord), l'Europe, l'Asie et l'Afrique, avec toutefois les trois-quarts des effectifs qui demeurent concentrés sur le continent européen. Comment prendre en compte ces cultures différentes ? BNP Paribas a choisi de répondre à cette question en privilégiant l'aspect métier sur l'aspect géographique et en faisant en sorte que l'instauration d'un processus d'évaluation homogène au sein du groupe puisse engendrer une situation objective d'acculturation (création d'une culture d'entreprise qui dépasse les identités locales).

Finalités et méthodologie de l'évaluation chez BNP Paribas

L'évaluation professionnelle : dans quel but ?

 

Chez BNP Paribas, l'évaluation se veut un acte fort de management. En effet, elle fait partie des obligations du responsable opérationnel (manager) envers les collaborateurs placés sous sa responsabilité. Tous les salariés doivent être évalués, quel que soit leur niveau hiérarchique. L'évaluation constitue donc à la fois une marque de considération pour le salarié, tout en permettant de clarifier les objectifs à atteindre. C'est un moyen de prendre du recul par rapport à l'action immédiate. 

L'évaluation professionnelle constitue aussi un outil de gestion des ressources humaines individualisé, puisqu'il s'agit d'un entretien en tête-à-tête entre le salarié et son supérieur direct. Cette évaluation permet d'éclairer les perspectives de carrière du salarié. C'est le moment où l'entreprise peut identifier les "talents", c'est-à-dire détecter des individus ayant un potentiel pour occuper des postes à des niveaux hiérarchiques plus élevés. L'évaluation est également le moment d'évoquer les mobilités professionnelles et de conduire un dialogue entre le collaborateur et son responsable, permettant de mieux connaître les souhaits du salarié et donc d'anticiper ses besoins, et mieux fidéliser celui-ci à l'entreprise.

Enfin, bien que, comme on vient de le voir, l'évaluation professionnelle ne soit pas essentiellement un événement ponctuel, il ne fait pas oublier que c'est tout de même le moment d'apprécier la performance et le comportement du salarié et d'obtenir aussi des augmentations de salaire plus ou moins importantes.

L'évaluation professionnelle est donc un enjeu important pour l'entreprise et le collaborateur, puisqu'elle permet de justifier les évolutions de rémunération et qu'elle influence aussi l'évolution de la carrière. Toutefois, il importe de souligner que ces évaluations ne relèvent pas seulement des initiatives des entreprises puisque le code du travail prévoit une obligation annuelle de négociation entre les partenaires sociaux : "les organisations qui sont liées par une convention de branche ou, à défaut par des accords professionnels, se réunissent au moins une fois par an pour négocier sur les salaires" (art. L. 132-12 du code du travail, issu de la loi du 13 novembre 1982).

 

Contenu et déroulement de l'évaluation chez BNP Paribas

 

Le support d'évaluation utilisé par BNP Paribas est un document relativement court (3 pages) se décomposant en 7 parties : description du poste occupé, bilan du plan d'action personnel, compétences requises, comportements manageriaux, appréciation du responsable, plan d'action pour la période à venir, souhaits et/ou  commentaires du collaborateur. 

Certaines parties de l'évaluation sont assez descriptives : on note tout d'abord le poste occupé et les compétences requises pour l'exercer ; ces compétences sont décrites dans des "fiches de poste" qui sont mises à la disposition de tous les salariés sur l'intranet de l'entreprise (volonté de la banque d'être transparente vis-à-vis de ses collaborateurs dans le processus d'évaluation). On rappelle ensuite les objectifs qui avaient été fixés au collaborateur pour la période précédente et on lui indique le plan d'action pour la période à venir, qui s'appuie sur des objectifs traduits en indicateurs qualitatifs et quantitatifs.

Le support de l'évaluation comporte aussi des éléments d'appréciation : ces éléments sont tout d'abord des éléments chiffrés, sous la forme d'une échelle de note allant de 1 à 4 ; la note 1 signifiant que les compétences ou les comportements ont été supérieurs aux attentes, et la note 4 indiquant que les prestations sont insuffisantes. Ce barème de notation est employé pour l'appréciation des compétences des collaborateurs et des comportements manageriaux. Par exemple, et toujours dans un souci de transparence, les comportements manageriaux retenus pour toute personne encadrant une équipe sont identifiés et connus des intéressés ("définir clairement les missions de ses collaborateurs et les évaluer", "détecter et valoriser les talents", "s'impliquer dans l'évolution professionnelle de ses collaborateurs", "donner l'exemple, développer l'esprit d'équipe, partager l'information", "favoriser l'initiative et l'esprit d'innovation"). Ces éléments sont également des appréciations rédigées comme lorsque le responsable de l'évaluation apprécie la réalisation du plan personnel, lorsqu'il formalise une « synthèse » indiquant au moins deux points forts et deux points d'efforts à mettre en œuvre par le collaborateur évalué, ou encore lorsqu'il rédige l'évaluation globale et émet un avis sur l'évolution du collaborateur (avis qui n'est pas unilatéral puisque le collaborateur peut s'exprimer sous forme de commentaires sur le rapport d'évaluation et aussi émettre des souhaits de formation).

Toutes ces évaluations obéissent à un protocole très précis puisque les évaluateurs et les évalués ont un guide d'entretien qui leur propose des conseils pratiques et que les personnes amenées à être évaluateurs peuvent disposer d'une formation sur le sujet. En outre, les managers sont aidés et suivis pour effectuer ces  évaluations, qu ont lieu à des intervalles réguliers puisque les entretiens d'évaluation se déroulent tous les ans 
pour les cadres manageriaux et tous les deux ans pour les autres fonctions.

 

 
Evaluation entre homogénisation et prise en compte de la diversité

Pourquoi et comment homogénéiser le principe d'évaluation ?

 

Comme on l'a vu plus haut, le groupe BNP Paribas est implanté dans de nombreux pays, notamment européens. De plus, cette banque s'est agrandie par des opérations de croissance externe, d'où l'existence d'une tradition de diversité dans les procédures d'évaluation au sein du groupe. Par exemple, après la fusion, BNP et Paribas ont dû mettre en place une procédure d'évaluation commune ; de même, le Cetelem, désormais intégré à Paribas, était à l'origine une entreprise avec des procédures d'évaluation spécifiques. D'une manière plus générale, la banque est confrontée à cette situation chaque fois qu'elle rachète des entreprises à l'étranger.

Face à cette situation d'environnement complexe, BNP Paribas a ressenti la nécessité d'établir des pratiques communes à tous, puisqu'elle considère que l'évaluation et un acte de management fondamental pour la banque, dont les conséquences restent les mêmes pour les collaborateurs, quelque soit le pays ou le métier auquel elle s'applique. Pour parvenir à ce résultat, la banque a choisi dans son évaluation de faire référence aux valeurs du groupe, et donc à la culture d'entreprise. Ces valeurs sont la réactivité, l'engagement, la créativité et l'ambition, qui constituent autant de critères sur lesquels chaque responsable va pouvoir baser son évaluation. Etant donné que l'adhésion à des valeurs partagées ne se décrète pas, la banque a choisi une méthode d'"intégration souple", où l'acclimatation aux valeurs se fait par le biais de recommandations que fait la banque. Si, à terme, les filiales et les territoires doivent converger, BNP Paribas ne donne pas le terme auquel cette convergence doit être opérée et laisse toujours la porte ouverte à des adaptations possibles. En effet, un modèle imposé ne serait 
pas utilisé par les collaborateurs, ou utilisé très superficiellement, sans engagement véritable, ce qui serait à l'évidence contre-performant. De plus, selon les pays, il y a aussi la nécessité d'apporter des précisions sur les valeurs que l'on veut voir partagées. A titre d'illustration, cette démarche a été retenue lorsque BNP Paribas a racheté la banque italienne BNL : constatant que l'évaluation italienne était très outillée, reposant pour partie sur un support informatique, la banque a décidé de conserver l'outil et les pratiques habituelles auxquels elle a ajouté les valeurs du groupe ; ces valeurs, loin d'être transposées mécaniquement, ont fait l'objet d'une communication spécifique, c'est-à-dire qu'elles ont été précisées et réexpliquées, ceci afin de permettre une meilleure appropriation par les collaborateurs. C'est ainsi que, pour la valeur "réactivité", des éléments ont été ajoutés, comme "anticipe le changement" , "privilégie la rapidité d'action et la flexibilité", ou encore "intègre les informations nouvelles avec la sécurité nécessaire".

 

Un dispositif qui reste adaptable

 

La comparaison entre le modèle français et le modèle de la Grande-Bretagne laisse apparaître des différences significatives en matière d'évaluation des personnels : ces différences concernent tout d'abord le support d'évaluation qui est plus informatisé en Grande-Bretagne (utilisation du programme "e-career" qui permet de faire une évaluation en ligne, c'est-à-dire que l'évaluateur et l'évalué complètent leurs parties respectives par informatique, un face-à-face entre les deux restant néanmoins possible), qui est aussi plus développé (le support d'évaluation a été complété par d'autres éléments, comme par exemple une partie dédiée à la limite de la délégation des risques) et qui intègre des questions liées à la conformité (questions liées à la déontologie : l'évaluateur et l'évalué doivent signer une charte dans laquelle ils s'engagent dans leur comportement, comme en matière de délit d'initiés ou encore de respect de la réglementation). Ces différences concernent ensuite la précision des objectifs fixés au salarié : en Grande-Bretagne, le processus d'évaluation aboutit toujours à une note globale liée à la réalisation d'objectifs ; les objectifs des collaborateurs sont listés par ordre d'importance et, au sein de ceux-ci, on distingue des objectifs quantitatifs et qualitatifs. Cette procédure très précise permet de repérer le degré de réalisation des objectifs par rapport aux échéances prévues et de fixer un taux de réussite en pourcentage grâce auquel il est possible d'établir une note globale. Ces différences tiennent enfin au fait que les évaluations n'ont pas un caractère strictement hiérarchique en Grande-Bretagne ; dans l'appréciation que doit rédiger le supérieur, celui-ci peut en effet s'appuyer sur des évaluations dites à 180° e à  360° Le "360°" vise à faire évaluer le manager par son environnement immédiat ; hiérarchie, collaborateur, collègue pris de manière anonyme… Le "180°" a pour finalité d'apprécier l'écart entre la situation telle que la perçoit un manager et telle qu'elle est vécue par ses collaborateurs.

D'autres cultures nationales en matière d'évaluation peuvent être brièvement évoquées : au Luxembourg, le processus d'évaluation est organisé de manière à la fois plus autoritaire et plus stricte ; les ressources humaines locales ont posé le principe que, si l'évaluation professionnelle n'est pas réalisée, on refuse alors d'examiner les rémunérations, ce qui peut être très pénalisant pour les collaborateurs ; en Allemagne, les comportements d'évaluation sont aussi différents : l'évaluation professionnelle a lieu tous les ans pour tous les salariés (et pas seulement pour les cadres) ; pour les salariés récemment embauchés, l'évaluation a lieu en milieu de la période d'essai.

 

 

Conclusion

 

L'évaluation professionnelle est à la fois nécessaire et complexe. Cette complexité tient à la difficulté de l'opération d'évaluation en elle-même mais aussi au fait qu'au-delà du repérage des contributions productives, elle a pour objectif fondamental de faire adhérer les collaborateurs aux valeurs de l'entreprise. L'exemple de BNP Paribas nous a montré comment, sans nier pour autant les spécificités locales, une grande entreprise pouvait amener progressivement les pays et les métiers à converger vers un modèle unique. Quoiqu'il en soit, et malgré sa complexité, cette évaluation est tout à fait nécessaire, parce qu'elle est un moyen au service du développement de l'entreprise et aussi un outil de développement personnel pour chaque salarié.

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