Étude de Cas

Le dialogue social dans une entreprise en mutation : le cas d'Orange

Les mutations qui ont touché le secteur des télécommunications sont pour le moins rapides et singulières. Elles se sont produites au moment où une entreprise de service public, France Telecom, était soumis à une concurrence nouvelle sur un métier longtemps exercé à l'abri du monopole légal et technique. Cela se traduit à la fois par un changement des métiers et, au-delà de l'efficacité traditionnelle du service, une exigence nouvelle de compétitivité. Pour y arriver, l'entreprise a mis en place un plan à trois ans Anticipation et compétences pour la transformation soumis à la négociation des partenaires sociaux pendant 18 mois.
Le dialogue social dans une entreprise en mutation : le cas d'Orange

Cette étude a été réalisée avec la collaboration de Nicole Darriet, directrice du Management des compétences et de l'emploi chez France Telecom et présentée dans le cadre des Entretiens Louis le Grand 2006 consacrés au thème "Dialogue social et progrès social". Le texte complet et le PowerPoint associés sont disponibles sur le site de l'Institut de l'entreprise.

Le dialogue social sur l'emploi et la gestion prévisionnelle des effectifs chez Orange s'inscrit dans un contexte de fortes mutations du secteur comme de l'entreprise, mutations juridiques, économiques, technologiques et sociales. La croissance de l'entreprise se réalise aujourd'hui en privilégiant le dialogue social avec les représentants des salariés, au point de faire de l'emploi et de la gestion prévisionnelle des effectifs un sujet majeur de négociation dans lequel toutes les organisations syndicales se sont progressivement impliquées. Comment ces changements ont été réalisés ? Quels en sont les avantages et les difficultés ? Autant de questions qui se posent à un moment où le groupe France Telecom amorce un tournant décisif de son histoire. Pour y répondre, il convient de préciser le contexte dans lequel l'entreprise se trouve puis d'analyser la manière dont elle accompagne cette transformation et préparer l'avenir. Il sera alors possible de répondre à la question de savoir si ces différents challenges ont été saisis comme une opportunité pour améliorer le dialogue social.

Des évolutions métiers partagées par tous les secteurs des télécommunications

Le secteur est caractérisé par des évolutions majeures dans la façon d'exercer l'activité. Le cycle de l'innovation technologique ne cesse de rebondir, ce qui suppose une capacité à anticiper sur les produits, les marchés, les personnels pour les mettre en œuvre. Les réponses des clients à ces innovations sont difficiles à prévoir, à la fois dans leur ampleur et dans leur timing ; de plus, la clientèle est exigeante et volatile. Cela suppose de mettre en place, autant que faire se peut, des modèles pour analyser les comportements – en amont – ainsi que des systèmes de contact avec la clientèle. On peut se faire une idée de l'importance de ces changements en étudiant quelques une des grandes filières de métiers.

  1. Les métiers "réseaux et SI (systèmes informatique)"

Il s'agit de métiers impactés par les ruptures technologiques ; c'est ainsi que le passage au tout Internet Protocole (IP) oblige à faire travailler en synergie les spécialistes réseaux et les informaticiens, jusque dans les opérations de maintenance. De plus, le cycle de vie des produits est plus court (débit de l'adsl par exemple), ce qui oblige à se rapprocher du client pour l'accompagner dans la montée en puissance de ses besoins et de former les personnels à cette "orientation cliente". Enfin, ces métiers sont marqués par un renforcement de la dimension internationale des projets et à l'intégration des systèmes : la convergence fixe, mobile et internet implique une intégration des systèmes d'information à l'échelle du monde et, par voie de conséquence, de gérer en parallèle complexité, qualité, performance et continuité (service 24H/24)

  1. Les métiers "Innovation et prospective"

Il s'agit d'abord de cerner les futurs probables dans les futurs possibles, ce qui suppose d'organiser au sein du groupe la diffusion et la vulgarisation de l'information, ce qui peut donner naissance à de nouveaux produits et/ou services. Parallèlement, il faut sans cesse faire le lien entre les opportunités technologiques et les besoins et aspirations des consommateurs, de qui suppose des études transversales auxquelles sont associés des sociologues, voire des ergonomes.

  1. Les métiers de marketing

L'évolution des métiers du marketing est triple. Comme on l'a déjà dit, il s'agit de comprendre les mécanismes d'appropriation d'un produit ou d'un service et, pour cela, imaginer l'environnement du client, ses comportements, ses usages des produits existants. Pour répondre à ces questions, les bases de données disposent chaque jour de plus d'informations. Encore faut-il être capable de les utiliser, c'est-à-dire de renforcer les techniques permettant de puiser les informations pertinentes dans les data mining et de développer les compétences pour réaliser une segmentation toujours plus fine de la clientèle (data crunch). Enfin, il convient d'analyser les retours et, en particulier, d'ajuster de façon permanente les projets suite aux résultats des tests et expérimentations.

  1. Les métiers "vente et relation client"

Si on ne le sait pas d'expérience, on imagine bien ce que cela signifie pour les conseillers vendeurs en magasin ou en centre d'appels téléphoniques : connaître l'existence de produits nombreux et complexes, accompagner l'après-vente de produits dont le consommateur ne découvre les fonctionnalités qu'à travers son usage, se plonger mentalement dans la pensée du client pour cerner son problème et y répondre de la manière la plus judicieuse possible. En même temps, il leur faut mesurer la satisfaction du client et faire remonter les informations qui permettront de le fidéliser!

La segmentation de base passe par la distinction entre les métiers de vente aux particuliers et aux entreprises. Ces dernières doivent être averties des possibilités de développement liées aux nouvelles technologies tandis que le service après-vente doit être irréprochable.

  1. Les métiers "contenus et multimédia"

La diversification des contenus qui touche tous les supports ainsi que la normalisation réglementaire et l'internationalisation des échanges nécessite de renforcer les compétences de veille sur les nouveautés et leur attractivité, d'intégrer les connaissances liées à l'évolution de la réglementation (gestion des droits, sécurisation des données), d'adapter les contenus à une gamme élargie de supports, etc.

 

 

Un projet "Ressources Humaines" pour accompagner la transformation et préparer l'avenir

Pour accompagner ces transformations, il était nécessaire que France Telecom entre dans une démarche innovante et dynamique en matière de ressources humaines. A cet égard, la diversité traditionnelle des métiers et la dimension internationale du Groupe constituaient des atouts.

Entrer dans une démarche ressources humaines innovante et dynamique

Les conditions nécessaires pour que les hommes et les femmes s'ajustent aux nouvelles contraintes et opportunités des métiers passe par les étapes suivantes :

  1. Faire apparaître le sens profond des transformations en cours et donner de nouveaux repères dans la transparence
  2. Mobiliser les salariés grâce à une identification des opportunités pour chacun d'entre eux
  3. Distinguer entre ce qui est possible et ce qui ne l'est plus
  4. Déployer une politique de l'emploi par la gestion des compétences et leur anticipation
  5. Conjuguer accroissement des compétences et mobilité
  6. Apporter la vision nécessaire aux managers pour qu'ils puissent contribuer au développement de leurs collaborateurs
  7. Orienter les investissements en termes de développement des compétences vers les secteurs prioritaires

Pour y parvenir, il a été décidé de mettre en place un plan d'action sur trois ans, le plan Anticipation et Compétences pour la Transformation (ACT). Celui-ci a été conçu autour du cadrage suivant :

  • Opportunités

Donner à chacun la visibilité sur les perspectives d'emploi, de compétences et de géographie des activités du Groupe

  • Développement

Donner à chaque salarié les moyens de construire son projet professionnel en cohérence avec la stratégie du Groupe

  • Management

Responsabiliser chaque manager dans la conduite et la réalisation de la transformation du Groupe

  • Solutions

Donner à chacun les moyens de mettre en œuvre son projet professionnel et de valoriser ses acquis à travers des dispositifs adaptés       

Les éléments clés du dispositif ACT

  1. La création de "filières métiers"

Pour organiser la mobilité professionnelle, encore faut-il savoir où l'on risque d'aller. C'est l'objet des "filières métiers" que de tenter d'y parvenir. Concrètement, il s'agit d'une instance d'animation souple composée de leaders dans une activité ayant la responsabilité de donner une vision par anticipation de l'évolution des métiers. Chaque "porteur de filière" s'entoure des meilleurs contributeurs pour dégager des scenarii qui sonst ensuite soumis à un Comité de redéploiement du groupe.

  1. La mise en place d'un langage commun à tout le Groupe avec le "Référentiel Métiers"

Il a fallu créer un dictionnaire de 1 100 compétences utilisées au niveau du groupe. Ces compétences peuvent être professionnelles, mais aussi comportementales et managériales – en particulier du fait des nouvelles valeurs du groupe.

Dans le même esprit, la mise en visibilité de "parcours professionnels repères", 87 en tout, a pour double objet de constituer un point de repères sur les opportunités et de donner des perspectives à ceux qui se retrouvent dans des métiers en décroissante, soit pour ouvrir le champ des possibles à ceux sui souhaitent changer de métier, soit pour baliser les expertises dont le groupe a besoin dans une même famille de métier.

  1. La mise en visibilité d'une vision à trois ans des métiers

Pour le Groupe, puis avec une déclinaison par pays, la question était de savoir quels seraient les métiers en croissance (respectivement en décroissance ou en stabilité), quels secteurs auraient les plus grandes besoins (de façon à déclencher les accompagnements en termes de formation et de mobilité) et de décliner tout cela en termes de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences par pays et par région.

Cette clarification a été appuyée par l'ouverture d'un portail RH avec la présentation de l'évolution des métiers par famille.

  1. Un nouveau rôle pour les managers

Une école de management a été créée pour assurer l'accompagnement des collaborateurs. Les managers jouent un rôle clé pour déclencher le développement des bonnes compétences et, à travers l'Engagement de Développement Personnel, donner le feu vert pour enclencher les mobilités et les parcours de professionnalisation.

  1. Le développement de parcours de professionnalisation

Les parcours de professionnalisation vers les secteurs prioritaires ou les postes stratégiques ont concerné l'ensemble des collaborateurs du Groupe. Ils répertorient et organisent les actions nécessaires à l'obtention de nouvelles qualifications et la reconnaissance des efforts du salarié à la fois par une validation du parcours et par la possibilité de reconnaissance des efforts de montée en compétence (promotion, augmentation du salaire de base, prime…

  1. Les Engagements de Développement Personnel

L'EDP consigne les engagements réciproques, comme l'entrée dans un parcours de professionnalisation et les exigences associées au suivi du parcours : étapes à suivre, détection d'un nouvel emploi, conditions de la mobilité géographique, le tout accompagné par un tuteur.

Les éléments clés du dialogue social

Même s'il n'y avait pas de nécessité légale, tous ces changements méritaient d'être avalisés à travers un accord des partenaires sociaux. Il s'agissait de revisiter l'accord du 5 juin 2003 en l'enrichissant de nouveaux thèmes concernant la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. D'ailleurs, la loi Borloo du 18 janvier 2005 en fait désormais une obligation pour les entreprises. Elle a le triple objet de donner sa place au dialogue social en amont, d'éviter les plans de sauvegarde de l'emploi grâce à une vision anticipatrice et de sortir d'une juridisation excessive des conflits et des procédures. Le Groupe France Telecom souhaitait se servir de cet instrument pour préciser le contenu de son analyse et discuter des modalités de sa publicité et de sa mise en œuvre.

L'anticipation de l'évolution des compétences a-t-elle permis d'améliorer le dialogue social ?

La loi du 31 décembre 2003 prévoit d'appliquer à France Telecom le Code du travail des entreprises privées. Il s'agit donc d'une nouvelle page dans l'histoire des relations sociales dans l'entreprise. En janvier 2005 ont lieu les premières élections au sein des institutions représentatives du personnel (IRP).

Les modalités du dialogue social en sont profondément modifiées. On est passé d'un dialogue social a minima à de véritables négociations. Par exemple, pour un projet de réorganisation touchant 10 000 personnes, il fallait deux heures au Comité paritaire pour le régler. Quels qu'aient été les discussions, le projet passait. Aujourd'hui, le projet passe par les instances de représentation du personnel. Il nécessite anticipation, constitution de dossiers, prise en compte des étapes de négociation et une maturation respective des partenaires. C'est ainsi que le plan Anticipation et Compétences pour la Transformation (ACT) a fait l'objet d'un effort de communication tout-à-fait particulier avec les partenaires sociaux (la négociation aura duré huit mois !), les managers de l'autre (par des rencontres directes en juin et juillet 2006) et finalement, l'ensemble du personnel. Cela ne veut pas dire que certaines décisions ne continuent pas à être prises de manière unilatérale, comme le montre justement l'échec de l'accord sur la Gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences, concerné par cette étude – l'accord n'a été signé que par la CFTC, représentant 6% des salariés et les syndicats majoritaires ont fait valeur leur droit d'opposition faisant en sorte que l'accord soit de fait réputé non écrit. Cependant, la normalisation du dialogue social a permis aux syndicats d'être mieux informés, d'être plus en relation entre eux et de pouvoir davantage exprimer leurs points de vue.

Pourquoi cet échec ?

Les points de vue de la direction d'une part, des syndicats de l'autre permettent de comprendre à quelles difficultés s'est heurtée la concrétisation de l'accord.

Du point de vue de la direction, on remarque que la pression de la concurrence a obligé à accélérer le programme de transformation du groupe pour 2005-2008 ou plan NexT (Nouvelle Expérience de Télécommunications) avec l'annonce d'un projet de réorganisation pour la France prévoyant la suppression de 22 000 postes sur trois ans. Ce plan a par ailleurs été considéré comme trop ambitieux dans la mesure où il comportait à la fois des éléments de gestion prévisionnelle, de formation, de mobilité, de fins de carrière et de développement du télétravail ! Il a été bloqué par les signataires du dispositif négocié en 2003 dans la mesure où les Congés de fin de carrière ouvrant la possibilité de prendre sa retraite à 55 ans n'étaient pas renouvelés au-delà de 2006. Finalement, il a fait l'objet de surenchères en matière de formation professionnelle en termes de volume et en termes d'imputation sur le temps de travail du Droit individuel à la formation (DIF). Le contexte social d'opposition au CPE n'a certainement pas facilité la sérénité des discussions.

Pour les syndicats, la direction tient un discours rassurant (pas de licenciement mais de la mobilité) alors qu'elle incite très fortement les salariés à quitter l'entreprise ce qui diffuse un climat d'insécurité et de démotivation car les salariés ne se sentent plus à leur place dans l'entreprise. Ils contestent la méthode même de gestion individuelle des carrières car elle met le salarié en relation directe avec son manager alors que, pour leur part, ils prônent la gestion collective de la mobilité. Ils craignent alors que les salariés moins dynamiques ou moins à même de défendre leur sort soient affectés à des postes qu'ils ne désirent pas vraiment en fonction des seuls besoins des entreprises.

Ainsi, les divergences entre la direction et les organisations syndicales restent importantes. La transmission de l'information ne suffit pas à convaincre les syndicats du bien-fondé des transformations ni des modalités envisagées pour la réussir. Ils estiment qu'ils ne sont pas de vrais partenaires de la négociation quand les projets sont ficelés d'avance, en d'autres termes quand la cogestion n'est plus de mise. La direction en a tiré la conséquence qu'il fallait avancer malgré tout et elle a mis en œuvre unilatéralement les points essentiels du programme Anticipation et Compétences pour la Transformation (ACT). Cela n'a pas donné lieu à des réactions particulières que l'on pourrait mesurer, par exemple, par la diffusion de tracts contestant la mise en œuvre de la réforme.

L'impact du programme ACT sur le climat social

Assurément, les nouvelles règles de négociation n'ont pas rendu les relations sociales angéliques ! La direction défend l'idée programme ACT n'est pas une "machine à faire sortir les gens" (transfert dans la fonction publique, essaimage, projet personnel accompagné…) mais une mise en mouvement des hommes et des femmes pour réaliser les flux entrants et sortants, et par là obtenir les compétences dont le groupe a besoin. Elle estime ainsi placer l'entreprise dans une position de responsabilité face à l'employabilité de ses salariés, dans un jeu plus ouvert où chacun peut, à son niveau, reprendre possession de son avenir. Pour elle, il y a une réelle interaction qui s'opère entre le collectif et l'individuel.

Les syndicats estiment, quant à eux que la direction de l'entreprise pratique l'évitement plutôt que la cogestion, à l'instar de ce qu'ils pensent observer dans les grandes entreprises. Les dossiers présentés seraient bouclés en amont et présentés aux Comités d'Etablissements et au Comité Central d'Entreprise. Le projet de Gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences est vu comme un projet de mobilité décidé par la direction et non comme un projet dans lequel les salariés présenteraient, en amont, leurs perspectives de développement personnel. D'une manière générale, ils refusent la transformation de l'entreprise et ce qui la symbolise, la modification de ses valeurs et de son nom. Ils continuent à défendre la culture du service public, la culture professionnelle – conçue comme connaissance technique spécialisée – et dénoncent la primauté du critère de rentabilité.

Conclusion

La question de savoir si les mutations de l'entreprise ont permis d'améliorer le dialogue social est évidemment controversée. Pour autant, les acteurs semblent d'accord sur le fait que la révolution technologique qui touche le secteur exige des réactions d'une nature nouvelle. Il est vrai qu'elles ont touché l'entreprise au moment où elle organisait son changement de statut et qu'il y a eu, en quelque sorte, télescopage de deux réformes. Quant à la loi Borloo sur la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, il est bien clair qu'elle fait l'objet d'une interprétation contradictoire entre les besoins de l'entreprise d'une part et les besoins des salariés de l'autre. Il y a une multitude de raisons pour qu'ils ne coïncident pas si l'on reste sur l'idée que le salarié a un statut ; il y a beaucoup de raisons pour qu'ils se rapprochent si l'on avance vers l'idée que le salarié a un devenir. Concilier ce devenir avec la sécurité des parcours professionnels est sans doute l'une des conditions de réussite des politiques de mobilité. Y parvenir suppose une meilleure coopération des acteurs, la confiance mutuelle – qui s'acquiert dans la durée – et l'acceptation de l'incertitude sur le résultat de la négociation – signe de l'indépendance des acteurs dans un jeu de coopération dont tout le monde souhaite qu'il soit à somme positive.

Le dialogue social dans une entreprise en mutation : le cas d'Orange

L'étude de cas proposée ici est la synthèse d'une étude réalisée par Thierry Dubly, académie de Caen et Michel Haristoy , et présentée dans le cadre des Entretiens Louis le Grand 2006 consacrés au thème "Dialogue social et progrès social dans l'entreprise". Le texte complet et le PowerPoint associés sont disponibles sur le site de l'Institut de l'entreprise .