Le cas de l'entreprise Vallourec au Brésil


L’histoire du groupe Vallourec commence en 1886, avec l’invention du procédé de laminage des tubes à acier sans soudure en Allemagne par les frères Manesmann. Dès 1890, en France, trois fonderies voient le jour dans le nord de la France à Valenciennes, à Louvroil, et à Recquignies. Ces trois entreprises se rapprochent dans le contexte économique de la crise des années 1930, et ce rapprochement finit par aboutir en 1957 à la création de Vallourec, nom qui résulte des premières syllabes des trois villes, et à l’introduction de la nouvelle entreprise à la bourse de Paris la même année.

Dans les années 1960, dans une période de forte croissance économique, l’industrie française du tube en acier se restructure autour de Vallourec, qui reprend en 1967 l’ensemble des activités tubes de son principal concurrent sur le marché français : Lorraine-Escaut. Vallourec devient alors le leader français incontesté des tubes d’acier.

C’est à partir du formidable développement du marché pétrolier dans les années 1970 que Vallourec va nouer des partenariats industriels pour répondre à la demande de ses clients les plus importants. Le plus emblématique est conclu avec Sumitomo en 1976 (troisième producteur mondial des tubes d’acier) pour la production de joints VAM. Au cours des années 1980, Vallourec concède des licences pour la fabrication de joints VAM au Royaume-Uni, au Mexique, en Indonésie, et s’implante aux Etats-Unis en 1984. Cette stratégie d’internationalisation culmine en 1997 avec la fusion de Vallourec et de l’entreprise allemande Mannesmanröhren-Werke. La nouvelle société, détenue à 55% par Vallourec et à 45% par Mannesmanröhren-Werke, est désormais le leader mondial du tube à acier sans soudures. Depuis cette date, la vocation internationale de Vallourec n’a cessé de se renforcer avec l’acquisition des activités brésiliennes de Mannesmann rebaptisées V&M do Brasil, l’acquisition de North Star Steel aux Etats-Unis rebaptisée également V&M Star, le développement en Chine de cinq unités de production ainsi que de deux unités de service entre 2002 et 2007, la création d’activités de forage au Moyen-Orient entre 2005 et 2009, et l’acquisition de la société Serimax en 2010 spécialisée dans les solutions de soudage intégrées pour les conduites sous-marines, et installée aux Etats-Unis, en France, au Royaume-Uni et en Malaisie. Au total, aujourd’hui (en 2010), le chiffre d’affaires de Vallourec est de 4491 millions d’euros, dont 78% réalisé dans le secteur de l’énergie, et 74% réalisé en dehors de l’Union européenne.

L’analyse de l’implantation brésilienne permet de comprendre pourquoi l’internationalisation d’une entreprise comme Vallourec s’est avérée tout à fait nécessaire, et aussi que les investissements directs à l’étranger de cette entreprise contribuent à la fois à alimenter sa stratégie de croissance et également le développement du pays d’accueil qu’est le Brésil.

I - L’IMPLANTATION DE VALLOUREC AU BRESIL

A - BREF HISTORIQUE

 

En 1952, au moment de la création de Petrobras par le gouvernement brésilien (entreprise créée dans le but de gérer les activités du secteur pétrolier pour le compte des Etats fédérés du Brésil, en remplacement du Conseil national du pétrole), la société Mannesmann s’installe à Belo Horizonte dans l’Etat du Minas Gerais. L’inauguration a lieu en 1954, et l’usine fabrique alors une gamme étendue de produits destinés au marché national (barres pleines, tubes

laminés à chaud, tubes soudés, tubes étirés,…) tous secteurs confondus. Dès le départ, l’intégration verticale est présente, puisque Mannesmann do Brasil alimente son haut fourneau au charbon de bois et au minerai de fer de sa mine proche. Si le marché national est assez porteur dans les années 1950 compte tenu du potentiel de développement du pays, la survie de l’entreprise n’est cependant pas toujours facile à l’époque, à cause de l’encadrement des prix. En effet, cet encadrement fait que Mannesmann do Brasil passe par plusieurs crises importantes, ces crises étant dues au contexte hyperinflationniste qui caractérise alors l’économie brésilienne.

Au milieu des années 1990, l’économie brésilienne a toutefois connu une profonde évolution avec la création du Real en 1994, qui engendre dès l’année 1995 une forte croissance des investissements directs à l’étranger entrants qui atteignent alors 3,9 milliards de dollars (à comparer avec une moyenne annuelle de 1,03 milliard de dollars sur la période 1990-1994). L’équipe de Mannesmann do Brasil réussit alors à convaincre Vallourec d’inclure le Brésil dans la Joint Venture Vallourec et Mannesmann créée en 1997, au départ limitée au continent européen. C’est ainsi que naît V&M do Brasil en 2000. Vallourec confie alors la direction de l’entreprise à l’équipe brésilienne (avant, l’équipe dirigeante était allemande) et investit plus de 800 millions d’euros dans l’entreprise de 2000 à 2010. L’intégration verticale demeure un atout très important pour V&M do Brasil qui peut utiliser les forêts d’eucalyptus pour son charbon de bois et sa mine de Pau Branco pour le minerai de fer. De fait, l’usine tourne désormais à plein régime dans les secteurs du pétrole et du gaz, de l’industrie (mécanique, chaudières), et dans le secteur automobile et poids lourds.

 

B - LA SITUATION ACTUELLE

 

En 2010, la filiale V&M do Brasil représente près du quart du chiffre d’affaires total de Vallourec, soit 1 milliard sur les 4,4 milliards réalisés, et les ventes ont augmenté de 44% entre 2009 et 2010, alors que celles de l’ensemble du groupe plafonnaient à 1%. Cette croissance exceptionnelle s’explique par deux facteurs. D’une part, par la croissance du principal client de Vallourec, Petrobras, qui devrait investir 156 milliards d’euros d’ici 2014 et pourrait même doubler le numéro 1 du secteur pétrolier Exxon Mobil à l’horizon 2020. Elle s’explique également par l’intégration verticale qui a été évoquée plus haut, et qui était présente dès l’origine de l’entreprise. Par sa filiale V&M Florestal, Vallourec dispose de 22 plantations d’eucalyptus dans le Minas Gerais, soit 115000 hectares de forêts à quelques dizaines de kilomètres seulement de ses mines et de ses usines. Plus de 15 millions de jeunes arbres sont produits tous les ans dans la pépinière (l’eucalyptus présente la particularité d’atteindre 30 mètres en seulement six à sept ans, et de repousser une deuxième fois quand on le coupe à la base), et le bois est ensuite transformé en charbon dans les unités de carbonisation. C’est ainsi que plus de 26000 tonnes de charbon sont envoyées chaque mois dans les fourneaux de Belo Horizonte. La même exigence de productivité se retrouve du côté mine, où Vallourec a divisé par deux les déchets par tonne de minerai de fer dans la mine de Pau Branco en 10 ans, ce qui lui permet de pouvoir espérer augmenter rapidement la production de 4 à 6 millions de tonnes par an. L’intégration verticale réussie permet ainsi de répondre aux besoins très importants du marché en tubes d’acier.

Dans un avenir proche, la capacité de production de Vallourec au Brésil va d’ailleurs s’en trouver considérablement renforcée puisque le groupe français est en train d’achever en 2011 la construction d’une nouvelle usine de tubes pour l’industrie pétrolière, avec un marché cette fois destiné essentiellement à l’exportation. Cet investissement, de deux milliards d’euros, mené en partenariat avec Sumitomo (l’usine est contrôlée à 56% par Vallourec) permettra de produire 600000 tubes par an, ce qui correspond à une augmentation de la capacité de production mondiale du groupe de 10%. Avec cette nouvelle usine, le Brésil devient un investissement tout à fait stratégique pour Vallourec. L’entreprise détient déjà plus de 90% du marché brésilien des tubes pour le gaz et le pétrole, et le pays représente 23% du chiffre d’affaires et 36% des effectifs de l’entreprise.

II - UN PREMIER BILAN

A - UNE IMPLANTATION QUI CORRESPOND A LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

 

Au cours de ces dernières années, Vallourec a mené une stratégie qui lui permet de créer davantage de valeur ajoutée et d’être mieux armé pour résister aux conséquences de la crise économique mondiale et de l’exacerbation de la concurrence. Le premier tournant stratégique a consisté à se positionner sur le segment des solutions tubulaires Premium à destination des marchés de l’énergie. Cette politique a été accompagnée par le développement de nouveaux produits et services, et par un important effort d’investissement et de modernisation de l’outil industriel. En même temps, Vallourec a acquis une dimension internationale qui lui permet d’accéder à des marchés locaux, de bénéficier d’une plus grande proximité avec les clients, mais aussi d’une meilleure compétitivité. Les acquisitions réalisées ces dernières années, et les décisions d’investir dans de nouvelles usines au Brésil et aux Etats-Unis s’inscrivent dans cette démarche. L’objectif du groupe est aussi d’accroître sa présence dans les régions à fort potentiel et d’améliorer sa qualité de service.

Le choix du Brésil répond à des intérêts historiques, économiques, géographiques et politiques. L’intérêt historique est le plus élémentaire, mais aussi le plus évident. Il est toujours plus facile pour une entreprise de se développer dans un pays qu’elle connaît bien. Vallourec peut ainsi profiter de l’expérience de la synergie et de la proximité des partenariats menés avec le Brésil depuis les années 1950. Sur le plan économique, les avantages sont nombreux. L’entreprise peut bénéficier des matières premières disponibles dans un rayon restreint (voir ce qui a été dit sur l’intégration verticale) et des faibles coûts de main-d’œuvre, tout cela permettant à l’évidence de réduire les coûts de production. Toujours sur le plan économique, le choix du Brésil permet d’avoir accès aux marchés en forte croissance que sont l’Amérique du Nord, le Moyen-Orient et l’Afrique. On peut donc à la fois réduire les coûts de production et conquérir de nouveaux marchés, qui ne sont pas seulement des marchés locaux. Comme on l’a dit plus haut, Vallourec ne se propose plus seulement maintenant de vendre au Brésil, mais aussi d’exporter la production qui est une production à haute valeur ajoutée vers les pays développés. Un point important à souligner ici est que les activités de Recherche-développement ne sont pas centrées exclusivement sur les pays développés. En effet, les centres de recherche de Vallourec sont implantés traditionnellement en France et en Allemagne, mais aussi au Brésil (Vallourec Research Belo Horizonte). Si l’implantation et la pérennisation d’activités à haute valeur ajoutée dans les pays émergents fait à juste titre naître quelques inquiétudes au sein de la population des pays les plus riches, elle présente au moins l’avantage de s’inscrire dans une volonté de recherche de réduction des écarts de développement entre les nations. Au niveau géographique, le Brésil possède quelques infrastructures (lignes de chemin de fer, disponibilités pour le gaz, l’électricité et l’eau) et un espace suffisant pour une extension future . Enfin, le pays est stable politiquement et l’entreprise a d’excellentes relations avec les autorités nationales et locales.

 

B - UNE IMPLANTATION QUI CONTRIBUE AU DEVELOPPEMENT DU BRESIL

 

L’implantation d’une multinationale dans un pays émergent a des effets économiques positifs bien connus : apport de capitaux, transfert de technologies, création d’emplois, etcAu-delà de ces effets, le cas du groupe Vallourec invite plutôt à insister sur la problématique du développement durable.

Depuis plusieurs années, l’entreprise Vallourec est en effet engagée dans une démarche de développement durable, qui recouvre différentes formes de responsabilité qui sont la responsabilité sociale vis-à-vis de l’ensemble des salariés, la responsabilité sociétale vis-à-vis des communautés qui entourent l’entreprise, la responsabilité environnementale dont l’objectif est de limiter les impacts des activités du groupe sur l’environnement, et la responsabilité économique qui consiste à pérenniser l’entreprise et à créer de la valeur sur le long terme.

La responsabilité sociale de Vallourec est affirmée d’abord par la taille de l’entreprise au Brésil. V&M do Brasil emploie aujourd’hui 6200 employés directs, auxquels il faut ajouter 2500 pour les sous-traitants. Cette responsabilité sociale est également affirmée par l’existence d’une fondation ( Sidertube) pour les employés et leurs familles (santé, éducation, crédits, équipements sportifs), d’une redistribution maximale des crédits d’impôts en projets sociaux, éducatifs et culturels, d’une implication profonde dans le paysage local, et d’un développement de l’emploi dans le nord du Minas Gerais sous-industrialisé.

La responsabilité sociétale prend la forme d’actions de solidarité, mais aussi de relations avec les communautés locales. C’est ainsi par exemple développée au Brésil la « music school Sidertube foundation » dans le cadre du projet « Back to school » pour enseigner la musique aux enfants de V&M do Brasil, à leurs familles et aux fournisseurs.

La responsabilité environnementale s’affirme dans la reconnaissance du rôle écologique de l’entreprise. D’une manière globale, Vallourec a été un des premiers groupes sidérurgiques à s’engager dans une démarche de certification de l’ensemble des sites qui sont maintenant certifiés ISO 14001. De manière plus particulière au Brésil, Vallourec s’est engagé à préserver les ressources naturelles du pays en s’interdisant d’utiliser du charbon de forêt naturelle, en réduisant la consommation d’eau (aujourd’hui 92% de l’eau est réutilisée) et en créant une centrale thermoélectrique à Belo. Par ailleurs, l’usine en construction de VSB au Brésil, composée d’une aciérie et d’une tuberie haut de gamme, a été pensée dès l’origine pour réduire au maximum son empreinte environnementale. Le site produira différentes qualités d’eau nécessaires à son fonctionnement de manière à obtenir un taux de recirculation élevé. Il bénéficiera aussi de technologies permettant une meilleure efficacité énergétique . Enfin, la structure du bâtiment intègre des solutions destinées à éviter les nuisances sonores.

CONCLUSION

Comme on vient de le voir à partir du cas du Brésil, l’internationalisation d’une entreprise comme Vallourec est à la fois une obligation pour la multinationale et en même temps une réelle opportunité pour le pays d’accueil. Cela dit, il ne faut pas sous-estimer les difficultés liées à l’implantation brésilienne qui sont de plusieurs ordres. Tout d’abord, à l’image de bon nombre de pays émergents, les lourdeurs administratives sons bien présentes et s’inscrivent dans de multiples registres : nécessité d’obtenir des licences opérationnelles pour tout, procédures compliquées pour l’importation d’équipements, obtention de visas de travail pour les entreprises étrangères sous-traitantes, contraintes internes lourdes comme les procédures anti-corruption par exemple. Ensuite, bien que le pays ne soit pas totalement dépourvu d’atouts en la matière, le manque d’infrastructures, qu’elles soient ferroviaires, routières ou portuaires, demeure un handicap réel. La pénurie de main-d’œuvre constitue une autre difficulté : alors que le marché local est très demandeur (que l’on pense par exemple à la croissance spectaculaire de Petrobras), les ingénieurs brésiliens sont peu nombreux, les cadres de haut niveau chers, et les jeunes générations difficiles à stabiliser dans l’emploi. Une autre difficulté réside dans la faible productivité des services locaux : ceux-ci sont chers avec des délais souvent assez longs. Enfin, l’obstacle monétaire est également bien présent, puisque la valorisation du real par rapport au dollar engendre une perte de compétitivité, même si cette valorisation permet par ailleurs de lutter contre l’inflation endémique et d’assurer la crédibilité de l’économie brésilienne.

Néanmoins, en dépit de ces difficultés, les opportunités au Brésil sont très nombreuses pour Vallourec. Le marché brésilien est très demandeur car en situation de sous-équipement (automobile, construction, secteur de l’énergie), le gouvernement brésilien est très volontaire et pousse les sociétés étrangères à s’installer pour développer l’industrie. Vallourec a en outre la chance de bénéficier des avantages liés à l’implantation déjà ancienne de l’entreprise : collaboration exemplaire avec Petrobras qui est déjà le leader mondial en termes d’exploitation offshore, reconnaissance des autorités et aussi des universités brésiliennes.

Dans ces conditions, être au Brésil est déjà un « must » pour l’entreprise française, qui pourra aussi compter sur la culture brésilienne pour affronter l’avenir. Si en effet à l’image des nombreux cycles économiques qu’a connus le pays, cette culture fait état d’une certaine résignation face aux coups durs de l’existence, elle témoigne aussi d’une motivation exemplaire dès que la situation s’améliore.

 

Questions sur l'étude de cas :

1-    Retracer les différentes étapes de la croissance de Vallourec ?
2-    Dans quelles circonstances le groupe Vallourec est-il amené à s'implanter au Brésil ?
3-    Qu'est ce que l'intégration verticale ? En quoi consiste cette intégration pour Vallourec ?
4-    Comment peut-on expliquer la forte croissance de V&M do Brasil ? 
5-    Pourquoi l'implantation au Brésil est-elle particulièrement pertinente pour le groupe Vallourec ?
6-    La création de V&M do Brasil correspond-elle à une logique de filiale-relais ? de filiale-atelier ?
7-    Quel est l'intérêt pour Vallourec de créer aujourd'hui une nouvelle usine de tubes au Brésil ?
8-    En quoi consistent les différents volets de la démarche de développement durable du groupe vallourec  ?
9-    A partir de l'exemple de Vallourec, montrer comment une entreprise peut s'engager dans la sphère de la responsabilité environnementale 
10-  L'implantation de Vallourec au Brésil es-elle sans inconvénients ?

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