Lafarge: La transformation d'une entreprise industrielle

Leader mondial des matériaux de construction, Lafarge occupe des positions de premier plan dans chacune de ses activités : n°1 mondial du Ciment et de la Toiture, n° 2 des Granulats et Béton et n°3 du Plâtre.

Lafarge est coté à Paris, à Londres, à Francfort et à New York. En 2002, le groupe, fort de 77 000 collaborateurs et d'un chiffre d'affaires de 14,610 milliards d'euros, est présent dans 75 pays.

Le groupe inscrit sa croissance dans une stratégie de développement durable : son savoir-faire concilie efficacité industrielle, création de valeur, protection de l'environnement, respect des hommes et des cultures, économie des ressources naturelles et de l'énergie.

Lafarge et le secteur du ciment

Le secteur du ciment

 

Le ciment voyageant lentement et coûteusement, la proximité géographique entre producteur et client est véritablement essentielle.

Au départ de l'usine, une tonne de ciment coûte environ 500 francs. Dans un rayon de 100 kilomètres, le prix s'apprécie de 50%. Au-delà d'une distance de 200 kilomètres, l'approvisionnement en ciment n'est plus rentable. C'est pourquoi, les marchés sont essentiellement régionaux, les lieux de production doivent se situer à proximité des lieux de consommation et le commerce extérieur de ciment est limité aux pays frontaliers ou s'effectue par voie maritime. C'est ainsi que les groupes les plus importants disposent d'unités de production à la fois sur l'ensemble du territoire français et à l'étranger.

Les principaux acteurs du secteur, le français Lafarge, le suisse Holcim, l'allemand Heilderberg, le mexicain Cemex et l'italien Italcementi se sont lancés dans les années 1990 à une série d'acquisitions d'acteurs régionaux à travers le monde, ceci afin de moins subir l'impact d'un pays en particulier et de diminuer les effets de la cyclicité de la consommation de ciment. En effet, comme l'explique A Lehmann, Analyste chez DDB Equities  "La volatilité est réduite dans son ensemble car chaque zone conserve son caractère cyclique propre".

Par ailleurs, le secteur cimentier fait  apparaître deux concepts de développement. Le premier, incarné par Holcim, consiste à se concentrer exclusivement sur les métiers de base. Le second, incarné par Lafarge consiste à se diversifier par produit parallèlement à la diversification géographique. Ainsi, Lafarge est présent dans le ciment, le béton, les granulats, le plâtre et la toiture.

 

Historique de Lafarge

 

En 1833, Léon Pavin, qui reprend l'activité familiale acquise en 1749 auprès de la seigneurie Lafarge - site réputé depuis des générations pour la qualité de sa pierre à chaux - se lance dans l'exploitation régulière du gisement de pierre calcaire. En 1864, l'entreprise connaît son premier chantier phare international : 110 000 tonnes de chaux sont livrées pour le canal de Suez. Jusqu'en 1914, jouant la carte de la concentration horizontale, la société des Chaux et des Ciments de Lafarge du Teil se lance dans le rachat de sociétés de chaux et de ciment aux quatre coins de la France.

L'implantation à l'étranger débute avec l'ouverture vers les marchés d'Afrique du Nord. Déjà présent en Algérie depuis 1866, Lafarge y devient le premier producteur de ciment Portland et s'installe au Maroc et en Tunisie. Lafarge poursuit ses acquisitions en métropole et avec un quart du marché national, il apparaît comme le premier cimentier de l'Hexagone.

En 1939, Lafarge devient le premier cimentier français. Dès 1945, l'arrivée d'Alfred François, le plan Marshall et les besoins de la reconstruction donnent à Lafarge un nouveau souffle : en 10 ans, la production double.

En 1956, Lafarge construit sa première cimenterie en Amérique du Nord et crée Lafarge Cement of North America en démarrant une usine à Richmond au Canada. Vers la fin des années 1960, Lafarge Canada devient le 3ème producteur de ciment dans le pays, avec une capacité annuelle de production de 900 000 tonnes. En 1980, un accord de fusion est signé entre Lafarge et Coppée ; le nouveau groupe devient Lafarge Coppée. Ces acquisitions aux Etats-Unis et au Canada placent Lafarge Coppée comme le n°1 du ciment en Amérique du Nord. La taille du Groupe passe de 12 000 à 17 000 collaborateurs.

Durant la décennie 80 avec la construction du marché unique représentant plus de 300 millions d'habitants, le Groupe décide d'y étendre son activité.

La stratégie de Lafarge : une succession d'acquisitions

Depuis 1990, Lafarge a opéré une profonde transformation en se lançant dans une politique de croissance externe à un rythme soutenu. Jusqu'en 1989, Lafarge était qualifié de "vieille dame de l'industrie". Le cimentier français était considéré comme une entreprise à mono-activité, avec une culture technique et d'ingénieurs. Caractérisée par l'évolution plutôt que la révolution. Par ailleurs le groupe n'était que très faiblement internationalisé. Les années 90 ont marqué un véritable tournant, en effet Lafarge effectue depuis 10 à 20 acquisitions/an et a plus que doublé de taille en 6 ans. Parallèlement, Lafarge a cédé sa branche "matériaux de spécialités" entre 1998 et 2000.

 

Un long track record d'acquisitions

 

Lafarge a réalisé dans ce laps de temps une succession d'acquisitions de trois natures différentes : l'absorption d'acteurs régionaux, l'acquisition d'un nouveau métier, et une acquisition majeure dans le métier de base ("core business").

Le rachat de petites entreprises sur toutes les régions du globe correspond à la volonté du groupe de se diversifier géographiquement et de renforcer régionalement la taille critique du groupe. Il s'agit là d'une dynamique d'acquisition horizontale, c'est-à-dire d'entreprise appartenant au même métier que celui de Lafarge. Les opérations sont de l'ordre de 20 à 300 millions d'euros en général. Parmi les nombreuses acquisitions réalisées, l'acquisition des cimenteries d'Aslan en Turquie ou de Romcim en Roumanie sont des bons exemples de cette stratégie.La création de valeur liée aux petites acquisitions de par le monde, repose essentiellement par la mise aux normes des performances cimentières Lafarge.L'acquisition d'un nouveau métier, celui de la toiture, correspond à la volonté du groupe de se diversifier dans d'autres activités que le ciment afin d'éviter les risques liés à la cyclicité du métier. Ainsi en 1998, Lafarge a racheté le britannique Redland pour 3 300 millions d'euros. Il s'agit là d'une dynamique concentrique, c'est-à-dire de l'acquisition d'un métier lié au métier de base. En effet, la toiture est une activité du secteur des matériaux de construction tout comme le ciment1 .

Enfin, l'acquisition majeure dans le métier de base avec le rachat du britannique Blue Circle en 2001 pour 7500 millions d'euros correspond à la volonté de prendre le leadership dans le ciment avec une production de ciment de 150 millions de tonnes. Il s'agit comme pour les petites acquisitions d'une dynamique horizontale.

Un processus formalisé d'intégration

 

Des approches d'intégration différenciées

 

Lafarge a expérimenté trois types d'intégration différentes.Dans le cas des petites acquisitions, Lafarge absorbe totalement l'entreprise achetée. Elle impose ses hommes, ses procédures, ses systèmes. Le message est clair, Lafarge arrive et s'établit en benchmark et impose son modèle

Dans le cas de Redland (la toiture), Lafarge n'a pas à proprement parlé intègré la branche toiture et a laissé en fait la filiale Brass séparée avec la mise en commun de fonctions transverses : finance, contrôle, ressources Humaines.

Enfin, en ce qui concerne Blue Circle, Lafarge se doit d'entrer dans une logique de création d'une nouvelle entité. En effet, l'opération de fusion/acquisition remet en cause la culture et le style de management de Lafarge. La somme des deux entités ne correspond plus à la nouvelle dimension du groupe.

 

Petites acquisitions

 

La succession d'acquisitions des années 90 a conduit Lafarge a développé un guide formeld'intégration. A partir de ce guide, le groupe français suit un processus parfaitement formalisé. Ainsi, pour chaque phase et notamment la phase d'intégration, les rôles et les missions sont très détaillés.
Par exemple en matière de communication un certains nombres de principes sont établis.

1.    En termes de communication interne, Lafarge a établi les outils suivant :
communication sur l'intérêt stratégique de l'unité pour le groupe Lafarge, séminaire d'intégration avec les managers locaux, distribution d'une brochure récapitulant les valeurs et les principes d'action Lafarge, mise en place d'un système de newsletters et de mémos

2.    En termes de communication externe, là aussi des principes clairs doivent être suivis : rassurer les clients et leur expliquer en quoi l'arrivée de Lafarge va leur être bénéfique, pour le nouveau nom de l'unité, combiner l'ancien nom de l'usine avec le nom "Lafarge", convaincre l'opinion que l'objectif du groupe est de s'intégrer à la communauté et de l'aider à se développer

Enfin et surtout, la multiplication des acquisitions a engendré la mise en place d'un département tout à fait particulier. En effet, une équipe de permanents et une liste de noms de personnes peuvent être mobilisées lors de la phase de transition de l'intégration.

Rattachée à la branche ciment, la Direction Intégration créée en 1999 a eu pour première mission de formaliser les savoir-faire en matière d'intégration de Lafarge à travers un guide et des outils. Très rapidement est venue l'idée de constituer une équipe d'intervention après avoir observé les meilleurs practices chez Cemex et CRH deux concurrents de Lafarge.

Le département est composé de 6 permanents (45 ans de moyenne d'âge avec une longue expérience à l'international). Chaque collaborateur du département porte une compétence: RH, systèmes d'information (SI), finance/contrôle de gestion, commercial, industriel et achats.

De plus, Lafarge maintient en permanence un vivier de 70 personnes en mesure de venir constituer une FIT ("First Integration Team") dans le cadre d'une nouvelle acquisition. La FIT est l'équipe en charge d'intégrer la nouvelle entité achetée. Selon la taille et la complexité de l'intégration, la composition de la FIT varie mais en général est de 3 industriels, 1 à 2 financiers, 1 à 2 RH, 1 à 2 Marketing/ventes et 1 SI. Les qualités demandées sont: expérience internationale, connaissance culture et standard Lafarge, très opérationnelle.

 

Le cas particulier de Redland

 

L'activité Béton & Granulats a été intégrée en 6 mois mais Brass, la filiale toiture de Redland n'a pas fait l'objet d'une intégration à proprement parler.

Pour l'activité Granulats-béton, dès avant l'annonce de l'OPA, un projet de Joint Venture (JV) en France entre Lafarge et Redland avait été imaginé et développé par les deux directions générales France de l'activité béton. L'annonce de l'OPA est venue bousculer le projet initial mais son succès a permis de déployer très rapidement le schéma élaboré au travers d'une seule et unique société. La volonté et l'entente initiale des deux responsables France a été déterminante. En effet, il a fallu seulement quatre semaines pour mettre sous contrôle la fonction commerciale, deux mois pour finaliser les nominations en raison des communication légale aux représentants du personnel et trois mois pour la refonte des structures juridiques et pour la mise en place des pratiques Lafarge. Finalement aujourd'hui 95% des ex-Redland se sentent Lafarge

Par contre, Lafarge et Brass se sont accordés sur la stratégie et le positionnement des activités toiture mais sont restées des entités séparées. Lafarge a défini les procédures de reporting, les règles de trésorerie vis-à-vis de Brass, la filiale toiture de Redland…

 

BCI, une autre dimension

 

L'enjeu d'intégration de BCI a conduit à mettre en œuvre un processus et des moyens sur mesure, une assistance externe et une très forte implication du top management. Lafarge a mobilisé de très importantes ressources pour une intégration d'une dimension nouvelle : La FIT était composé de 60 personnes, B. Collomb, PDG du groupe, s'est impliqué personnellement.

D'autres part, 18 groupes de travail fonctionnels et géographiques représentant 300 personnes ont participer au projet d'intégration. Enfin, Lafarge a fait appel à l'assistance d'un cabinet de conseil externe.

En effet l'ampleur de la tâche était vraiment différente des autres acquisitions avec plus de 200 M€ de synergies en jeu, la fusion de superstructures (siège Londres, centres d'études), l'intégration d'unités opérationnelles notamment aux Etats-Unis et aux Philippines.

 

Des convictions affichées en matière intégration

 

Lafarge a développé des convictions valables pour tous les trois types d'intégration qui placent la vitesse comme un des points clefs du processus. Le cimentier a en particulier défini les facteurs clés de succès suivant : agir rapidement, prendre les décisions impopulaires rapidement et ne pas retarder l'implémentation, être attentif à la culture de l'unité achetée, communiquer, essayer d'assurer un bénéfice mutuel, nommer un responsable du processus d'intégration.

A l'inverse il s'agit d'éviter un certain nombres d'écueils : réaliser une analyse incomplète de l'entreprise dans les premières phases de l'acquisition, retarder le début de l'intégration, réinventer la roue, autoriser des initiatives divergentes et superflues, sous-évaluer l'importance des enjeux individuels, ignorer la discipline d'un management de projet.

Lafarge a également formalisé son processus de gestion du changement

Lafarge a mis en place un certain nombre de principes et d'outils pour gérer l'intégration permanente de nouvelles unités. Une intégration complète passe par un relais au management local. Ainsi, après les deux premières années d'intégration, les équipes FIT et les expatriés se retirent pour laisser place à un management local. Il ne reste alors plus que un ou deux expatriés par unité.

Lafarge a mis en place un actionnariat salarié celui-ci permet à un maximum de salariés du groupe de devenir actionnaires de Lafarge quel que soit leur niveau de revenu. A fin 2002, il y avait 15 000 actionnaires salariés répartis dans 22 pays et dans 234 sociétés.

Lafarge fait par ailleurs participer tous les nouveaux managers, dans les 18 mois de l'acquisition ou de l'arrivée chez Lafarge, à trois jours de séminaires qui représente la première étape de l'intégration au "Lafarge Way".

Une des caractéristiques du groupe Lafarge est l'extrême mobilité de ses employés. Sur un plan géographique: les salariés de Lafarge aussi bien les français que les étrangers changent souvent de pays et d'usines. Sur un plan fonctionnel: Lafarge offre l'opportunité à ses salariés de changer facilement de postes : d'opérationnel à fonctionnel et l'inverse. Cette mobilité permet de développer le multi-culturalisme de Lafarge.

Enfin, le cimentier a mis en place un système d'unités sœurs. Chaque nouvelle usine achetée est rattachée à une usine sœur qui lui sert de benchmark, c'est-à-dire de référence. Ce système permet la mise en place d'un système d'entraide et contribue à donner le sentiment d'appartenance au groupe Lafarge.

Conclusion

La vraie force de Lafarge réside dans une formalisation rigoureuse du processus d'intégration. Après avoir été une des plus faibles valeurs du secteur en 1996, la valeur Lafarge a remonté pour devenir aujourd'hui, la deuxième plus forte hausse. En termes d'objectifs de rentabilité, le pari semble être tenu. Le groupe Lafarge a changé de dimension et de profil. En effet, après l'acquisition de deux grosses sociétés britanniques, le groupe ne peut plus se permettre d'être tourné vers une stricte culture d'entreprise française. Il doit au contraire créer sa propre culture. C'est pourquoi, le défi du groupe maintenant est de se transformer de l'intérieur, pour devenir un acteur international responsable vis-à-vis de son environnement.

 

[1] Le 4 décembre 2006, Lafarge a cédé son activité "Toitures" à PAI Partners