Étude de Cas
Par 

L'adaptation de la stratégie commerciale de Schneider Electric à l'internationalisation de ses grands clients

Lorsqu'une entreprise installe une unité de production à l'étranger, elle est amenée à partager ses achats entre les fournisseurs locaux (typiquement, les équipes de construction, les consommations intermédiaires) et internationaux (typiquement, les machines-outils). La frontière entre les deux varie selon le niveau de développement du pays et la nature des projets. Il reste que, même pour les consommations intermédiaires, il peut y avoir des économies sur les coûts de transaction en demandant à ses fournisseurs traditionnels de les accompagner dans ses nouvelles implantations. Ceci représente l'un des enjeux fondamentaux de la mondialisation de Schneider Electric. Cela passe par la mise en réseau de l'ensemble des filiales du groupe pour présenter une offre globale et compétitive aux "grands comptes clients" dans l'ensemble des pays où ils sont implantés.

L'étude de cas proposée ici est la synthèse d'une étude réalisée par Gery Dumoulin, et présentée dans le cadre des Entretiens Louis le Grand 2003 consacrés au thème "Les entreprises dans la mondialisation". Le texte complet et le PowerPoint associés sont disponibles sur le site de l'Institut de l'entreprise.

 
 
La mondialisation des grands clients et la stratégie commerciale de Schneider Electric

 Une clientèle de plus en plus internationalisée

Schneider Electric (SE) est une entreprise de biens intermédiaires spécialisée dans deux grandes activités. D'une part, la distribution électrique où, sous les marques Merlin Gerin et Square D, l'entreprise fabrique notamment des disjoncteurs, des transformateurs, des tableaux de puissance et des produits de communication par courants porteurs de ligne. D'autre part, les automatismes industriels (contacteurs, automates programmables, détecteurs…) vendus principalement sous les marques Télémécanique et Square D. Ils permettent de commander, contrôler et protéger les machines, les installations et les équipements. Ces deux activités complémentaires incitent Schneider à proposer à ses clients des solutions globales intégrant des produits et des services. 

Les grands marchés de Schneider Electric sont :

1.    Le marché du résidentiel (habitat individuel et collectif) 
2.    Le marché du bâtiment tertiaire et industrie 
3.    Le marché de l'industrie pour les constructeurs de machines, les ingénieries et intégrateurs de système. 
4.    Le marché de l'énergie et des infrastructures : ces marchés recouvrent l'ensemble des offres pour l'alimentation électrique, le contrôle des procédés et la gestion des utilités pour les infrastructures de production et les réseaux de télécommunication et de transports.

Ce sont principalement ces deux derniers marchés qui ont une dimension internationale. Une part de la clientèle de Schneider est ainsi composée de grandes entreprises qui une approche véritablement mondiale. Elles ne sont plus simplement internationales au sens où elles se contenteraient de vendre à l'étranger les produits de la société ou de faciliter les exportations par l'implantation d'un bureau de liaison ou d'une filiale commerciale. Ces sociétés sont qualifiées de "grands comptes"(annexe 1) et bénéficient d'un traitement spécifique. En 2003, Schneider comptait ainsi 122 grands comptes clients répartis dans 79 pays (annexe 2 ) Leur poids dans le chiffre d'affaires total du groupe représente environ 10% (annexe 3)
 

La nécessité de mettre en place une offre commerciale globale

 

Comment les filiales étrangères des grands comptes choisissent-elles leurs fournisseurs ? A priori, deux solutions s'offrent à elles  : soit elles s'adressent à des fournisseurs locaux mis en concurrence, soit elles décident d'importer des produits et services à de fournisseurs situés à l'étranger. Mais le risque pour Schneider est que chaque filiale choisisse indépendamment son fournisseur et qu'un certain nombre de contrats lui échappe. 

Par conséquent, Schneider propose désormais aux grands comptes une offre globale, par lequel elle s'engage à fournir toutes les filiales étrangères. Cette stratégie est possible car Schneider s'est fortement internationalisée au cours de la dernière décennie, grâce notamment au rachat de l'entreprise américaine Square D en 1991 et de l'acquisition, en 1999, de la société finno-danoise Lexel. Aujourd'hui, Schneider Electric est implanté dans près de 130 pays (annexe 4).

Cependant, le principe d'une offre globale ne signifie pas que les conditions sont exactement identiques pour chaque marché national. Ainsi, le mode de distribution est variable selon les pays. En effet, Schneider vend peu directement ses produits aux utilisateurs finaux, en dehors de quelques grands clients. Le réseau de distribution fait le plus souvent intervenir différents acteurs et partenaires : des prescripteurs comme les bureaux d'études, des installateurs-tableautiers, des fabricants de machines (OEM), des distributeurs officiels de matériels électriques et des intégrateurs de système (annexe 5). Selon les pays, les clients et le type de produits (petit matériel ou commande importante) les acheteurs de produits passeront par les distributeurs officiels, les tableautiers ou un achat direct chez Schneider.

Schneider a multiplié ces dernières années les accords globaux avec ses grands comptes. On peut citer par exemple celui signé en 2001 avec Veolia Environnement (ex-Vivendi Environnement). Schneider Electric est désormais le fournisseur référencé de Veolia pour ses activités "Eau, Déchets, Energie et Transport"pour toutes ses filiales dans le monde. De même, Schneider fournit des équipements identiques pour plusieurs usines Renault en France et en Espagne. Enfin, un partenariat avec Kronenbourg a été conclu pour ses lignes de production de bouteilles de bières dans le domaine des automatismes industriels (variateurs de vitesse et tableaux de contrôle).

La globalisation de la politique commerciale : une stratégie gagnant/gagnant

 

 

Pour le client : une baisse globale des coûts et  une meilleure offre

 

1.    Rationaliser le choix des fournisseurs :

Une politique d'acquisition agressive a conduit nombre de grands groupes à accroître fortement leur dimension internationale au cours de la dernière décennie. Aujourd'hui, ces entreprises réalisent souvent plus de la moitié de leur chiffre d'affaires à l'étranger. Par conséquent, le nombre de fournisseurs ne cesserait d'augmenter si chaque filiale les choisissait elle-même. Une offre globale permet alors de maîtriser le développement international du groupe en réduisant le nombre de fournisseurs.
 

2.    Se concentrer sur son cœur de métier

C'est ainsi le cas de Veolia Environnement, une entreprise de services aux collectivités locales et aux industriels. L'offre de VE à ces clients comprend bien entendu la construction d'usines, la fourniture d'équipements et de systèmes ainsi que des services d'exploitation et de maintenance. Mais elle intègre aussi des équipements électriques et des automatismes industriels. Il est plus profitable pour Vivendi Environnement d'externaliser cette activité. Le contrat passé avec Schneider lui a ainsi permis de réduire le nombre de ses fournisseurs (et donc ses coûts de transactions) et de faciliter la maintenance en rendant compatible tous ses équipements électriques.
 

3.    Réduire les coûts et améliorer la compétitivité

Globaliser les achats de matériel est pour les grands comptes un moyen de réduire leurs coûts compte tenu de l'accroissement du volume des achats avec Schneider. En outre, un accord global permet de supprimer les frais de prospection liés aux procédures de mise en concurrence des fournisseurs locaux.

 

4.    Améliorer l'offre

Un partenariat permet de mieux s'impliquer en amont des projets. Schneider a la possibilité de proposer des solutions techniques innovantes mieux adaptées aux besoins du client. Par des échanges permanents d'information, des stages et des visites de sites, les deux entreprises ont la possibilité de capitaliser des connaissances, de mieux connaître les produits et de coopérer pour la recherche de nouveaux produits. Ainsi la compétitivité hors prix (la qualité de l'offre) est susceptible de s'améliorer.
 

 

Pour le fournisseur : un partenariat profitable

 

1.    La croissance du chiffre d'affaires

Un accord de fournisseur référencé permet d'augmenter les ventes à l'international. Ne pas accompagner les grands comptes dans leur développement international serait prendre le risque de perdre des marchés importants. Même si l'augmentation du volume des ventes peut se faire au détriment des marges, le potentiel de croissance permet de compenser et de récupérer les coûts de la mise en place du partenariat.
 

2.    Le potentiel de valeur ajoutée générée par les activités de service

Schneider a la capacité d'offrir à ses clients des solutions globales qui intègrent des produits, des équipements et différents services (après vente ou maintenance). Or, il n'est  pas toujours facile d'accroître les bénéfices sur les produits : réduire les coûts de production passe par une action sur les coûts salariaux ou par une réorganisation du processus de production dans les unités de fabrication ; quant au prix de vente, la pression de la concurrence ne permet pas de les augmenter facilement. L'idée est alors d'accroitre les marges en proposant aux clients des solutions globales qui intègrent une part croissante d'activités immatérielles (savoir-faire, expertise technique) à forte valeur ajoutée.
 

3.    L'adaptation aux besoins des clients

La coopération accrue est un moyen de mieux répondre aux besoins du client dès le démarrage d'un projet. Les échanges d'informations et la construction d'une véritable relation de confiance facilitent l'adaptation de l'offre aux objectifs et besoins des grands comptes. 

Les facteurs favorables à la mise en oeuvre d'une offre globale

Une organisation dédiée aux grands clients: le rôle de SGBD

 

Schneider Global Business Développement (SGBD) est une division spécialisée  de Schneider créée en 1996 pour tenir compte de l'internationalisation de ses grands clients. Elle facilite la coordination de la politique des achats et des investissements entre les différents pays. Plus d'une centaine de grandes entreprises sont suivies en permanence, avec l'appui d'un réseau de correspondants locaux.
 

 

L'articulation entre une politique commerciale globale et les spécificités culturelles locales

 

 

1.    une volonté forte des deux partenaires et l'instauration d'une véritable relation de confiance :

Du coté de l'acheteur, il faut faire passer l'idée que l'accord global est avantageux même si cela oblige certaines filiales à changer de fournisseur. Ainsi, l'implication de la direction achat et ingénierie pour valider les solutions techniques semble indispensable. Du coté du vendeur, la mise en place d'une structure spécifique (SGDB chez Schneider) est un atout car elle coordonne l'action au niveau de chaque pays et permet à l'acheteur d'identifier rapidement l'interlocuteur adéquat. De plus, le soutien de la direction centrale est nécessaire pour renforcer la légitimité de la démarche. Il est enfin important d'impliquer les filiales de Schneider, qui auront à répondre aux besoins des filiales des grands comptes, ce qui nécessite la mise en place d'une politique de communication destinée à expliquer les avantages de l'accord global.

 

2.    L'adaptation de l'accord global aux conditions locales

Dans la mesure où les filiales sont autonomes, un accord négocié globalement a des répercussions différentes au niveau de chaque pays en raison de l'hétérogénéité des conditions locales de marché. L'objectif n'est alors pas de supprimer toutes les responsabilités des filiales dans leur politique d'achat, mais de spécifier des recommandations générales qui s'appliqueront à l'ensemble des achats du groupe. Selon les pays et selon les activités de l'acheteur, la filiale d'un grand compte achètera des produits Schneider ou spécifiera des produits Schneider à ses sous-traitants, ensembliers, intégrateurs de système, fabricants de machines ou tableautiers qui s'approvisionneront auprès de distributeurs officiels. (annexe 4)
 

3.    Quelle politique de prix ?

Un prix global n'aurait de sens que si les conditions du marché étaient identiques partout dans le monde. Or, les variations des taux de change en dehors de la zone euro, les différences de droits de douane et les canaux de distribution particuliers à chaque pays nécessitent des adaptations. Si le prix global est supérieur au prix que l'acheteur pouvait obtenir avec un autre fournisseur, des résistances à l'accord peuvent se faire jour. L'objectif de Schneider doit alors être de convaincre les filiales nationales que la solution globale est la moins coûteuse sur le long terme.
 

4.    Les résistances culturelles

Les résistances culturelles peuvent-elles constituer des obstacles sérieux à la réussite d'une politique de globalisation des achats ? Si les problèmes organisationnels et techniques sont toujours susceptibles d'être résolus, les comportements des individus entrent aussi en ligne de compte dans la réussite d'une stratégie. Penser de manière globale, changer de fournisseur alors que l'ancien semblait donner satisfaction, accepter des décisions d'une direction centrale qui peut paraître éloignée des préoccupations locales peut heurter les sensibilités. Les forces de vente au niveau local peuvent avoir le sentiment de perdre leur pouvoir et leur indépendance face à SGBD. Il est donc indispensable que SGBD s'attache à nouer une relation de confiance avec chaque filiale nationale.
 

 

L'impact des places de marché électronique sur les relations client/fournisseur

 

Les places de marché électroniques sont apparues aux Etats-Unis à la fin des années 1990. Elles permettent la rencontre directe d'un grand nombre de vendeurs et d'acheteurs. Il existe des places de marché "verticale"consacrées à un secteur particulier (automobile, distribution électrique) et des places de marché "horizontale"pour des produits multi-secteurs (comme les fournitures de bureau). Certaines ont été créées par des acheteurs qui cherchent à mettre en concurrence leurs fournisseurs et sous-traitants. C'est par exemple le cas de Général Motors et PSA vis-à-vis de Schneider. D'autres ont été mises en place par les vendeurs de façon à diminuer leurs coûts de prospection et d'accroître leur notoriété en se faisant mieux connaître de la clientèle.

Ce type de plate-forme d'échanges présente en théorie de nombreux avantages pour les entreprises acheteuses. D'abord, elles permettent une comparaison rapide des offres des fournisseurs et une harmonisation des références techniques. Ensuite, elles réduisent sensiblement les frais associés à la prospection et à la prise de commande. Enfin, elles contribuent à faire baisser les prix en favorisant la concurrence entre les différents fournisseurs. De la même manière, les places de marché offrent aux entreprises fournisseurs comme Schneider la possibilité de toucher un grand nombre de clients potentiels et les moyens techniques d'adapter rapidement leur offre en fonction des évolutions du marché.

Le développement du commerce inter-entreprises via Internet se heurte cependant à des blocages d'ordre culturel. La confidentialité des données est ainsi l'un des obstacles les plus importants : les vendeurs sont réticents à l'idée de fournir des informations stratégiques (prix, volume de vente) à une tierce partie et certains acheteurs s'interrogent encore sur le degré de sécurisation des paiements en ligne. Enfin, la concurrence entre fournisseurs peut être bridée si les coûts d'entrée sont trop importants.

 

Une politique de ressources humaines multiculturelle

 

La réussite d'une stratégie de globalisation suppose de mettre en œuvre en amont des politiques de recrutement et de gestion de carrières spécifiques. Schneider a ainsi développé deux grands axes de gestion des ressources humaines afin d'accompagner la mondialisation des marchés et l'internationalisation de ses clients. D'une part, le programme Marco Polo consiste à offrir aux jeunes recrutés une première expérience à l'étranger dans les filiales du groupe. D'autre part, la mobilité internationale de l'ensemble des managers est encouragée, de façon à accroître le métissage culturel et à faciliter l'échange des "bonnes pratiques"entre les différentes filiales. 
Ces deux programmes ont joué un rôle important dans la mise en place d'une politique commerciale globale. La connaissance des cultures et des usages locaux a ainsi été déterminante pour adapter les accords globaux de fourniture de service aux conditions particulières des différents marchés et pour lever les éventuelles résistances à des modifications des pratiques commerciales.
 

Conclusion

 

Trouver un équilibre entre le global et le local est l'un des défis à venir des firmes multinationales. Si la prise en compte des spécificités culturelles locales est relativement aisée dans le cas de la production des biens et des services, la mise en œuvre d'une politique commerciale optimale à l'échelle d'un grand groupe suppose d'accompagner les clients dans leur développement à l'international, en leur proposant une offre globale de produits et de services. On peut envisager dans le futur la multiplication de ce type d'accords préférentiels entre les grandes firmes.
Toutefois, ces accords doivent être suffisamment souples, et ne pas lier les clients de manière excessive, pour ne pas perdre le bénéfice d'une concurrence déjà largement oligopolistique et ne pas subir les foudres des autorités de régulation de la concurrence.