De Gaz de France à GDF Suez : les mutations d'une entreprise face à la recomposition des marchés de l'énergie

De 1946 jusqu'au seuil du XXI° siècle, Gaz de France a disposé de quatre monopoles, à savoir les monopoles d'importation, d'exportation, de distribution et de transport. Aujourd'hui, avec l'ouverture des marchés de l'énergie en Europe, Gaz de France doit faire face à la concurrence sur le marché intérieur français. Cette nouvelle donne est aussi l'occasion de développer l'activité de l'entreprise à l'échelle européenne.

 

A l'origine, dans l'ensemble de l'Union européenne, l'industrie gazière était réglementée et intégrée. En effet, cette industrie présente des coûts d'investissement si élevés en termes d'infrastructures et de transports que les entreprises privées ne peuvent se risquer à les prendre en charge sans une certaine garantie des autorités publiques. Dans la théorie économique, une telle situation est caractéristique du monopole naturel qui désigne toute branche d'activité où les coûts fixes sont très élevés, ce qui fait que les économies d'échelle sont fortes et que s'applique la loi des rendements croissants (l'augmentation de la production est obtenue en augmentant dans une proportion moindre la quantité des facteurs de production utilisés, d'où la réduction du coût moyen de production).

Or l'absence de concurrence a des effets néfastes sur l'économie : l'entreprise monopolistique peut prélever une "rente de monopole" , c'est-à-dire qu'elle a la possibilité de fixer ses prix de façon à maximiser son profit à des niveaux supérieurs à ses coûts marginaux. C'est la raison pour laquelle les pouvoirs publics ont procédé, au cours du XX° siècle, à des nationalisations ou à des régulations très fortes du secteur de l'énergie. Toutefois, le développement des théories d'économie industrielle dans les années 1980 a clairement montré que le monopole intégré  (de la production à la vente du produit, en passant par le transport et la distribution) n'est pas incité à utiliser les techniques les plus efficaces. On a donc assisté à une modification de l'action des pouvoirs publics sous la forme de privatisations et de déréglementations aux Etats-Unis et au Royaume-Uni à partir des années 1980, et sous la forme d'ouverture progressive des marchés dans l'Union européenne à partir des années 1990. Concernant le secteur gazier, il s'agit de réintroduire la concurrence là où elle est applicable, c'est-à-dire pour la production et le négoce, les activités de transport et de distribution qui demeurent des activités de monopole naturel restant sous le contrôle actif du législateur. L'ouverture progressive des marchés s'est réalisée grâce à deux directives européennes qui ont été transposées en droit français : la première directive, du 22 juin 1998, a abouti à l'ouverture du marché du gaz pour les grands sites industriels ; la deuxième directive, du 16 juin 2004, a fixé les dates et modalités précises pour l'ouverture des marchés à l'ensemble des clients professionnels (1er juillet 2004) et résidentiels (1er juillet 2007). Une troisième directive est en cours de discussion et vise à renforcer l'indépendance des gestionnaires de transport et à harmoniser et à renforcer le pouvoir des régulateurs. Dans ce contexte, la stratégie de l'entreprise Gaz de France a consisté à faire évoluer les structures du groupe d'une part, et à faire évoluer la politiquer d'approvisionnement et la stratégie commerciale d'autre part.

Les transformations dans la structure du groupe

Le passage d'un établissement public à une entreprise cotée en bourse

 

Gaz de France a été créé par la loi du 8 avril 1946 sur la nationalisation de l'électricité et du gaz sous la forme d'un Etablissement public à caractère industriel et commercial (EPIC), c'est-à-dire d'une personne publique ayant pour but la gestion d'une activité de service public. A l'époque, cette création se justifiait par le souci de contrôler un secteur sensible (le secteur énergétique) dont le bon fonctionnement est essentiel, et même primordial dans un contexte de reconstruction de l'économie suite à la seconde guerre mondiale, et aussi pour faire face à un besoin qui ne peut être satisfait par des entreprises appartenant au secteur concurrentiel (situation de monopole naturel décrite plus haut).

L'évolution du statut de Gaz de France a été permise par la loi du 9 août 2004 relative au service public de l'électricité et du gaz, qui a organisé l'évolution du statut de l'entreprise en la transformant en société anonyme  (depuis le 20 novembre 2004) . En 2005, l'Etat , qui détenait encore à cette date 100% du capital et des droits de vote, a décidé d'ouvrir le capital de Gaz de France afin de donner les moyens au groupe de poursuivre ses activités. C'est ainsi que le décret du 15 février 2005 a autorisé le transfert au secteur privé d'une part minoritaire du capital de Gaz de France, la participation de l'Etat demeurant supérieure à 70% conformément à la loi du 9 août 2004. L'ouverture du capital s'est traduite à la fois par une émission et une cession d'actions (79 113 904 actions détenues par l'Etat ont été cédées et 70 323 469 nouvelles actions correspondant à une augmentation de capital ont été émises ; par ailleurs, 26 371 000 actions ont été mises à la disposition des collaborateurs de GDF). Au 31 janvier 2007, la répartition du capital GDF est la suivante : 79,8% pour l'Etat, 17,9% pour les institutionnels et le public, 2,3% pour les salariés.

Ce passage d'un établissement public à une société anonyme est une condition essentielle pour s'insérer sur le marché européen ; il permet de répondre à la volonté de l'entreprise de rechercher une croissance à l'échelle de l'Union, ce qui suppose de pouvoir avoir recours à des capitaux privés et donc à des moyens financiers plus importants pour accroître les capacités d'investissement. Accessoirement, il s'explique aussi par la volonté de donner au groupe Gaz de France le même statut que les autres acteurs européens principaux du secteur gazier. 

Toutefois, si le statut de société anonyme est nécessaire pour évoluer dans un contexte élargi et concurrentiel, il n'est pas suffisant pour atteindre la taille mondiale indispensable pour affronter la recomposition du paysage énergétique.

 

La fusion avec Suez

 

Pour croître, l'entreprise peut faire appel au marché boursier (voir ci-dessus), mais elle peut aussi s'associer avec d'autres entreprises, sous la forme d'absorptions ou de fusions. En réflexion depuis 2000, effective depuis le 22 juillet 2008 (date de la première cotation du nouveau groupe), la fusion de Gaz de France avec Suez illustre que ce dernier mode de développement de l'entreprise n'a pas été négligé. Cette fusion de deux entreprises, que l'on peut qualifier de taille moyenne à l'échelle mondiale, s'inscrit dans un climat de concurrence renouvelée entre les énergéticiens sur le marché et présente quelques intérêts stratégiques importants.

Le premier intérêt de la fusion de GDF Suez est de faire apparaître un leader mondial de l'énergie, puisque le nouveau groupe est le leader gazier en Europe (premier acheteur et commercialisateur de gaz, premier réseau de transport et de distribution, deuxième opérateur de stock), le leader mondial du gaz naturel liquéfié (premier importateur et acheteur européen, deuxième opérateur de terminaux méthaniers), le leader européen des services à l'énergie, et aussi un groupe également bien placé dans l'électricité (cinquième producteur et commercialisateur en Europe, deuxième producteur français, Suez apportant les sept réacteurs nucléaires d'Electrabel en Belgique et les barrages hydroélectriques de la Compagnie nationale du Rhône). Dans ces conditions, le nouveau groupe est une alternative puissante à EDF, du point de vue de la stimulation de la concurrence sur le territoire national français.

Un autre intérêt est de constituer un acteur industriel doté d'atouts puissants, comme des activités complémentaires (positionnement sur l'ensemble de la chaîne de valeur énergétique, offres multi-énergie, complémentarité des métiers de l'énergie et des services) , une grande flexibilité dans la production et l'approvisionnement (mix de production électrique diversifié et performant, forte capacité d'arbitrage  gaz-électricité, approvisionnements en gaz diversifiés), ainsi que le fait d'être un acteur majeur du développement durable (outils de production d'électricité faiblement émetteurs de CO2, forte proportion d'énergies renouvelables).

Enfin, la fusion apportera une série d'effets de synergie tout à fait précieux : tout d'abord, elle permet au nouveau groupe d'atteindre une taille adaptée à la concurrence des nouveaux acteurs du secteur énergétique ; elle permet également d'accéder à des moyens financiers plus importants au moment où les besoins d'investissement sont considérables (centrales électriques, infrastructures gazières ) . Comme toute fusion, elle est aussi la source de la réduction des coûts d'approvisionnement (amélioration de la position d'acheteur) et de commercialisation , sans compter les économies d'échelle plus classiques (diminution des frais de structure, regroupement des compétences et des décisions, mise en commun des capitaux, bâtiments, savoir-faire, brevets, etc.).

L'evolution de la strategie industrielle et commerciale

La sécurisation des approvisionnements

 

Avant l'ouverture des marchés de l'énergie à la concurrence, le périmètre géographique de Gaz de France se limitait à l'hexagone, d'où un environnement relativement stable. L'ouverture des marchés et l'extension géographique du périmètre d'activité de l'entreprise ont créé un environnement beaucoup plus mouvant (sur les ventes réalisées, sur les prix des matières premières, sans compter les aspects géopolitiques inévitablement liés aux questions énergétiques). Face à la multiplication des incertitudes, le groupe GDF Suez s'est fixé pour objectif premier de sécuriser les approvisionnements.

Cette sécurisation est recherchée à travers une politique d'approvisionnements diversifiés géographiquement : en 1998, la majeure partie des approvisionnements en gaz (82%) provenait de la Norvège, de l'Algérie et de la Russie  (respectivement 28% pour la Norvège, 27% pour l'Algérie et 27% pour la Russie) ; en 2007, ces trois pays ne représentent plus que 54,2% des approvisionnements (21,5% pour la Norvège, 17,2% pour l'Algérie et 15,5% pour la Russie). D'autres fournisseurs sont montés en puissance, comme les Pays-Bas (15,4% des approvisionnements), l'Egypte (8,6% des approvisionnements), ou même le Royaume-Uni (3,7% des approvisionnements).

La diversification des approvisionnements est obtenue aussi par l'intermédiaire d'une utilisation croissante du gaz naturel liquéfié (GNL) qui permet d'aller chercher d'une façon relativement économique des ressources lointaines. Dès maintenant, le GNL représente 30% des approvisionnements à long terme du groupe, contre 25% en1998. Gaz de France est le premier importateur de GNL et le deuxième exploitant de terminaux méthanier en Europe.

Une autre manière de sécuriser les approvisionnements est d'investir dans le secteur de l'exploration- production  dans le but de maîtriser directement une partie de ceux-ci et de diversifier l' exposition aux risques de marché, et notamment le risque de prix. L'intégration vers l'amont (du côté de la matière première) est devenue une tendance forte de Gaz de France ces dernières années : dès 1998, l'entreprise a été productrice de gaz en mer du Nord britannique, en partenariat avec Elf et Total, et aujourd'hui l'activité d'exploration – production est présente dans dix pays (mer du Nord, Allemagne, Afrique du Nord principalement). En dix ans, Gaz de France a ainsi multiplié par 10 sa production annuelle (passant de 4,5 millions de barils équivalent pétrole – BEP – à 42,2 millions de BEP) , ce qui lui permet maintenant d'assumer environ 10% de ses besoins par des ressources propres. En même temps, la groupe vise à détenir, à moyen terme, un portefeuille de réserves de 1 500 millions de BEP (pétrole + gaz). Actuellement, les réserves s'élèvent à 666,9 millions de BEP (dont 74% de gaz naturel).
 

L'expansion commerciale

 

Globalement, l'ouverture des marchés a entraîné, pour le groupe GDF Suez, des pertes de parts de marché sur le territoire français qu'il a cherché à compenser sur le marché européen. Il faut cependant distinguer la stratégie à l'égard des grands clients industriels et commerciaux et la stratégie à l'égard des clients particuliers.

  • Pour les grands clients industriels et commerciaux, qui sont des clients industriels à forte consommation d'énergie (chimie, pétrochimie, industrie des métaux, sidérurgie, etc.) et des producteurs d'électricité, le marché de l'énergie s'est ouvert à la concurrence dès le 10 août 2000 ; ce qui fait que les industriels localisés en France ont eu, à partir de cette date, la possibilité de conserver le tarif régulé de Gaz de France ou d'opter pour un tarif non régulé, faisant alors jouer la concurrence entre les fournisseurs. La conséquence de cette ouverture à la concurrence est que Gaz de France a perdu des parts de marché sur le marché intérieur (sur le segment de la grande industrie, ces parts sont passées de 75% du marché en août 2000 à 54% fin 2007), régression que l'on impute essentiellement à un défaut de compétitivité-prix . En effet, sur ce marché de gros clients, l'exigence de compétitivité-prix est désormais très forte et les industriels privilégient des contrats de court terme (un an au maximum) en mettant les différents fournisseurs en concurrence. Cependant, si Gaz de France a perdu des parts de marché sur le sol français, il en a aussi gagné hors de France, en suivant les clients en dehors du territoire national, en allant à la conquête de nouveaux clients (ex : rachat d'une société de commercialisation en Grande-Bretagne), en adoptant un comportement de marge approprié (réduction des marges au maximum lors de l'entrée sur un nouveau marché, puis augmentation progressive), en offrant des formules de prix personnalisées en fonction des besoins des clients et en proposant des services comme la gestion de l'optimisation des installations de chauffage, la vente combinée de gaz et d'électricité, ou encore une activité de conseil aux acheteurs des grands groupes. Au total, grâce à ces efforts, la croissance du groupe GDF Suez en Europe a largement compensé les pertes sur le marché intérieur.

 

  • Pour les particuliers, Gaz de France a perdu le monopole de la fourniture depuis l'ouverture totale des marchés le 1er juillet 2007 ; comme les clients industriels, les particuliers ont désormais le choix de conserver le tarif administré et de rester clients du groupe Gaz de France, ou de faire jouer la concurrence entre les fournisseurs. S'il est trop tôt pour faire un bilan significatif, il semble cependant que Gaz de France a bénéficié de 'ouverture des marchés. Au total, au 31 décembre 2007, l'entreprise comptait 10,5 millions de clients particuliers en France, contre 9,8 millions fin 1998. Pour attirer de nouveaux clients, la stratégie de l'entreprise repose sur une logique de diversification de l'offre et une recherche de la compétitivité hors-prix, avec l'élargissement des offres vers plus de services (offre combinée gaz-électricité, offres plus "vertes", offres comprenant des conseils pour consommer moins ou pour mettre en oeuvre des solutions d'énergie renouvelable).

 

Conclusion

 

Sur la période 1998-2008, l'entreprise Gaz de France s'est donc transformée pour se mettre en conformité avec le nouveau cadre imposé par les directives européennes. Loin de subir l'ouverture des marchés de l'énergie comme une contrainte, elle a su adopter une stratégie offensive pour développer son activité et s'implanter en Europe. 

L'introduction d'une concurrence accrue et d'un marché plus vaste a fourni une belle opportunité de croissance pour le groupe GDF Suez.