Étude de Cas

Accor au Brésil : l'exemple d'une internationalisation réussie

Accor s'est implantée au Brésil dès 1976 sur ses métiers de base – hôtellerie, Ticket Restaurant © et restauration collective. Les particularités de ce pays seront l'occasion de développer toute une série de services qui seront ensuite rendus accessibles dans d'autres pays. C'est ainsi que, en partenariat avec le Gouvernement brésilien – puisque le système des tickets suppose une exonération fiscale – ont été créés les tickets de transport (1993), les tickets d'assurance (1989) pour l'achat de médicaments dans des pharmacies conventionnées, etc. Il n'est pas jusqu'à l'hôtellerie qui n'ait fait l'objet d'une innovation, avec les hôtels Parthenon, dont les appartements peuvent être habités par les propriétaires ou mis en location à la nuitée grâce à un pool de location.
L'internationalisation

Accor est un groupe français issu de la fusion, en 1983, entre Novotel SIEH (Société d'Investissement et d'Exploitation Hôteliers), entreprise créée par Paul Dubrule et Gérard Pélisson en 1967, et la société Jacques Borel International (JBI). L'entreprise est aujourd'hui présente dans 140 pays, emploie 157 000 collaborateurs et a réalisé un chiffre d'affaires (CA) de 7 139 millions d'euros en 2002. Accor regroupe deux pôles d'activités : l'hôtellerie et ses activités complémentaires, des activités de service à destination des entreprises de l'autre.

  • L'hôtellerie stricto sensu : 3 829 hôtels implantés dans 90 pays couvrent l'ensemble du marché, de l'économique au luxe. Ils ont généré un chiffre d'affaires de 5 033 millions d'euros en 2002 pour un résultat brut d'exploitation (RBE) de 1 583 millions d'euros. Ces chiffres font d'Accor le 4ème groupe hôtelier mondial.

Les activités complémentaires de l'hôtellerie, réparties sur divers segments de marché : agences de voyage (Accor Travel, Carlson Wagon-lit Travel, Frantour), gastronomie (Lenôtre), restauration collective (Compagnie des Wagons-Lits, Gemeaz Cusin en Italie et GR Brasil, détenu à 50/50 avec Compass) et jeux (Accor Casinos). L'ensemble de ces activités représentait un CA de 1 637 millions d'euros en 2002.

  • D'autre part, les activités de services aux entreprises et aux collectivités gérées par Accor Services. Le chiffre d'affaires de cette branche, qui sert 13 millions de clients dans 32 pays, a été de 469 millions d'euros en 2002, pour un RBE de 202 millions d'euros.

Le groupe Novotel SIEH, ancêtre du groupe Accor, a ouvert ses deux premiers hôtels à l'étranger dès 1972, soit seulement cinq après la création du premier hôtel Novotel à Lille. En 1973, Novotel était implanté dans 6 pays européens (Angleterre, Pays-Bas, Espagne, Suisse, Belgique, Allemagne). Quel que soit la définition retenue , Accor pouvait être considérée comme une société transnationale dès le début des années 1970. Cette stratégie d'internationalisation du groupe a rapidement confronté l'entreprise à de sérieuses difficultés. D'une part, les différences juridiques, sociales et culturelles font qu'il est quasiment impossible de transposer des concepts commerciaux d'un pays à un autre, même au sein d'un espace économiquement homogène comme l'Europe de l'ouest. D'autre part, les premières implantations à l'étranger se sont faites dans un contexte économique difficile, au moment du premier choc pétrolier. Si l'extension de Novotel en Europe n'a pas été simple, l'implantation au Brésil de Novotel l'a été encore moins. Pourtant, malgré des difficultés initiales, la prise en compte des spécificités locales a permis de transformer ce qui aurait pu être un échec en une réussite. Aujourd'hui, 13% des effectifs salariés du groupe se trouvent en Amérique latine.

Les débuts difficiles de l'implantation de l'hôtellerie Novotel (puis Accor) au Brésil

La décision d'implanter des hôtels Novotel a été prise dans une période de forte croissance de l'économie brésilienne

Le Brésil a parfois été cité en exemple, du temps du " miracle brésilien " (entre 1964 et 1974), aux autres pays en développement. Sous le gouvernement des militaires (1964-1985), le Brésil a adopté un modèle de développement qui lui a permis de s'industrialiser, de développer ses exportations et d'augmenter sensiblement son PIB. Pour l'essentiel, ce développement reposait sur une stratégie dite de " substitution des importations ", consistant à fabriquer sur place les produits de base qui étaient auparavant importés, puis de " remonter les filières ", des biens de consommation courante aux biens intermédiaires puis aux biens d'équipement. Le gouvernement des militaires a décidé de valoriser les exportations agricoles et industrielles en faisant appel aux capitaux extérieurs et en utilisant le levier de l'État pour lancer l'industrie lourde. Le succès de ce modèle reposait en bonne partie sur l'adhésion des industriels étrangers. La plupart, comme Novotel, ont trouvé intéressant de s'implanter sur place pour profiter d'un marché intérieur prometteur, puis de se servir du Brésil comme d'une base d'exportation vers le continent sud-américain. L'hôtellerie au Brésil se limitait en effet, en 1976, à quelques hôtels de luxe dans les grandes villes et à des petits hôtels sans étoiles. Un important besoin d'hôtels de moyenne gamme à destination d'une clientèle d'affaires se faisait donc sentir. Une filiale brésilienne est alors créée en 1976. Novotel SIEH détient 51% des parts, les 49% restant étant répartis entre divers partenaires français et brésiliens. L'un des avantages pour Novotel est le fait qu'elle n'ait investi que 1 million de dollars, soit 1/6e du capital, le reste provenant d'autres investisseurs. Par ailleurs, le groupe a pu bénéficier des avantages fiscaux (financement à long terme avec des taux d'intérêt peu élevés) de l'Etat brésilien qui souhaitait développer l'offre hôtelière nationale.

La crise économique au Brésil dès les premières années de l'implantation de Novotel

Novotel, un produit européen peu adapté au contexte brésilien des années 70

Novotel construit cinq hôtels dans les années 70 (le premier en 1977 à Sao Paulo) dans la partie la plus prospère du pays (Sudeste), mais le modèle des hôtels " à la française " se révèle très vite peu adapté à la demande brésilienne et le montage financier ne résiste pas à l'insuffisance du résultat d'exploitation. Cet échec initial avait trois causes principales.

D'abord, la classe moyenne brésilienne était encore insuffisamment développée pour remplir des hôtels de moyenne gamme. Cette situation est encore largement vraie aujourd'hui. En 2003, les classes moyennes ne représentaient que 9% de la population totale au Brésil alors que le faible pouvoir d'achat de la grande masse des salariés leur rend quasiment inaccessible les services hôteliers : le salaire minimum brut mensuel brésilien permettait de se payer 4 nuits d'hôtels dans un Formule 1 (chaîne la plus économique d'Accor) de Sao Paulo contre 30 nuits dans un F1 Porte de Montreuil (Paris) avec un SMIC  brut mensuel ! (Annexe savoir-faire 2) .

Par ailleurs, le potentiel touristique du Brésil était très peu développé dans les années 1970, malgré le succès international du carnaval de Rio. Les membres de l'élite brésilienne, les seules à même de pratiquer le tourisme hôtelier, préféraient généralement passer leurs vacances à l'étranger. En 2001, le tourisme ne représente encore que 4% du PIB mais le secteur est en forte croissance. La deuxième moitié des années 1990 a vu un essor rapide du tourisme interne et une hausse sensible de l'attractivité du Brésil auprès de la clientèle internationale.

Enfin, l'implantation des hôtels en dehors du centre ville, à proximité des zones industrielles et des axes routiers, sur le modèle européen, s'est finalement révélée inadapté au contexte brésilien. " Sao Paulo, qui ignorait pratiquement les bidonvilles, jusqu'au début des années 60 " , les a vus en effet se développer rapidement à partir des années 70. A la périphérie des villes du " grande Sao Paulo " (groupement de 37 municipalités autour de Sao Paulo), l'exode rural a fait gonfler les bidonvilles, zones dépourvues d'infrastructures de base où sévissent la misère et la violence. Ainsi, le Novotel de Campinas, à 110 kilomètres de Sao Paulo, s'est retrouvé proche de favelas, ce qui le rendait très peu attractif. Cet hôtel a été vendu fin 2002.

Dès les premières années de l'implantation de Novotel, des difficultés dues à la crise économique

La phase de forte croissance des années 1970 fut suivie d'une longue dépression dans les années quatre-vingt, qualifiées de " décennie perdue pour le développement " par la Commission économique pour l'Amérique. La diminution des ressources de l'Etat et la brusque montée du dollar ont précipité la crise de la dette extérieure et entraîné la mise en place de politiques d'ajustement structurel qui ont exacerbé les inégalités de revenu et la pauvreté.

Dans ce contexte, l'implantation d'Accor devenait encore plus difficile. D'abord, la forte inflation et la hausse des taux d'intérêts mettaient en péril la santé financière de la filiale brésilienne, dans la mesure où elle devait rembourser des emprunts en dollars avec des recettes libellées en cruzeiros, une monnaie en constante dépréciation. Cette situation était aggravée par la difficulté à trouver des financements à une période l'épargne était orientée vers des activités spéculatives au détriment de l'investissement. Ensuite, la crise économique touchait de plein fouet la classe moyenne qui constituait le cœur de cible des hôtels Novotel au Brésil. Enfin, Accor devait faire face à la montée en puissance d'hôtels indépendants qui contournaient la législation du travail pour améliorer leur compétitivité-prix.

La faiblesse des taux de remplissage des hôtels conjuguée aux difficultés pour trouver des fonds et la lourdeur de la dette ont entraîné un manque d'entretien des hôtels et leur dégradation. Le bilan mitigé des débuts de Novotel au Brésil montre la difficulté de s'adapter rapidement aux spécificités culturelles locales dans un contexte économique très dégradé.

Malgré la conjoncture économique et politique fluctuante et les résultats mitigés de Novotel, le groupe poursuit son implantation hôtelière

Quand Ticket Restaurant va au secours de Novotel

En 1980, les dirigeants de Jacques Borel International (JBI) proposent aux deux fondateurs de Novotel de fusionner leurs deux groupes. Au départ, les dirigeants de Novotel, qui ont toujours recherché une concentration horizontale dans le seul secteur de l'hôtellerie, se montrent peu favorable à une stratégie de diversification vers les services aux entreprises et aux collectivités. La perspective d'un doublement soudain de la taille du groupe suscite également des craintes. La fusion a pourtant finalement lieu en 1983. Le nouveau groupe, Accor, hérite de JBI la place de leader européen de la restauration collective et celle de n°1 mondial pour l'émission de Ticket Restaurant . La fusion va également permettre de sauver l'activité hôtelière d'Accor au Brésil : la société Ticket Restaurant, implantée au Brésil depuis 1976, décide de participer à hauteur de 5 millions de dollar au remboursement de la dette de Novotel.

La poursuite du développement hôtelier marquée par des opportunités et des contraintes liées aux crises économiques et politiques

Après la décision des militaires de rendre le pouvoir aux autorités civiles, en 1985, une constitution démocratique entre finalement en vigueur au Brésil en octobre 1988. C'est dans le cadre de cette nouvelle constitution prévoyant l'élection du président au suffrage direct qu'est élu, en décembre 1989, Fernando Collor de Mello, candidat du parti conservateur de reconstruction nationale. Il met aussitôt en place le " Plan Collor ", série de mesures radicales destinées à étouffer l'inflation : les dépôts des particuliers sont confisqués et les prix sont bloqués, entraînant une sévère récession. Cette stratégie s'avère être un échec : l'inflation atteint 50% par mois en 1991 et le président, mis en cause par les parlementaires pour des faits de corruption, doit démissionner en décembre 1992.

C'est dans ce contexte économiquement et socialement difficile qu'Accor décide d'élargir sa gamme d'hôtels au Brésil. En association avec une banque étrangère qui assure l'essentiel du financement, Accor se positionne en 1989 sur le créneau du luxe en rachetant trois hôtels qui rejoignent le réseau Sofitel. Trois ans plus tard, le premier hôtel Ibis est ouvert à Fortaleza, ouvrant ainsi la voie au développement d'une chaîne d'hôtels d'entrée de gamme au Brésil. La situation économique brésilienne rendait certes périlleuse la poursuite de l'implantation hôtelière d'Accor, qui devait toujours faire face à la dégradation de son parc de milieu de gamme. Mais le groupe était dans une situation beaucoup plus enviable qu'aux débuts des années 1980, avec une présence sur tous les segments de marché, un personnel expérimenté et une dette considérablement réduite.

Les stratégies d'Accor pour transformer des contraintes en atouts: l'adaptation des activités d'Accor aux besoins spécifiques du Brésil

Parthenon, un concept hôtelier né du contexte local

La force d'Accor va résider dans sa capacité à résister à la crise et à adapter ses produits à la demande locale. Comme l'écrivaient les professeurs Rugman et Hodgetts dans un célèbre article, " les multinationales qui réussissent conçoivent des stratégies sur une base régionale, celles qui échouent sont celles qui s'obstinent à suivre des stratégies globales " .

Accor Brésil est parvenu à créer un produit hôtelier répondant aux besoins du contexte économique et culturel brésilien.

Le problème de Novotel avait été de trouver des fonds pour construire des hôtels, dont la productivité et les taux d'occupation étaient faibles, dans un contexte économique en crise : hyperinflation, instabilité politique et financière. La solution allait venir de l'association de Novotel avec la société immobilière Gomez de Almeida Fernandez pour développer des résidences hôtelières, un produit hybride adapté à la demande locale. Le principe consiste à vendre ou à louer des appartements avec la possibilité de bénéficier de services gérés par Novotel. Les prestations fournies couvrent non seulement les services hôteliers traditionnels (ménage, réception, conciergerie, blanchisserie, service "en chambre") mais aussi la restauration et l'utilisation d'installations sportives. L'attractivité du concept est renforcé par le fait que les appartements proposés sont de petite taille, donc financièrement accessibles pour une part importante de la population.

Les résidences hôtelières, un succès au Brésil

La stratégie consistant à faire de l'hôtellerie dans des immeubles d'habitation a bien fonctionné au Brésil. A la fin du partenariat avec Gomez de Almeida Fernadez, Accor a continue à développer les résidences sous l'enseigne Parthenon. La croissance économique des années 1990 a permis un développement rapide de la chaîne, le nombre de résidence passant de 22 à 64 en 2003. La concurrence sur ce segment de marché s'est également renforcée : en 2000, 70% des hôtels ouverts au Brésil étaient en des résidences hôtelières. Accor reste néanmoins largement en tête de ce marché, loin devant le numéro 2, Othon, qui ne possède que 20 résidences.

Face à la généralisation des résidences hôtelières, Accor privilégie désormais la compétitivité structurelle. Le groupe cherche à faire de Parthenon un produit véritablement différencié afin de conserver un monopole discriminant. Cette stratégie suppose de maintenir une qualité d'emplacement et un niveau de confort supérieurs à ceux de la concurrence. Elle permet aussi des synergies entre le concept de Parthenon et les autres produits d'Accor. D'un côté, le savoir-faire et l'innovation du groupe sont mis à profit pour renforcer l'attractivité des résidences au Brésil. De l'autre, le concept de résidence hôtelière est utilisé dans d'autres chaînes du groupe dont Sofitel .

Accor Brésil doit sa réussite aux tickets, à la restauration collective et aux agences de voyages plutôt qu'à l'hôtellerie, pourtant premier métier d'Accor monde

Accor Brésil est une filiale du groupe Accor détenu à 50% par Accor, à 40% par une filiale brésilienne du groupe canadien Brascan et à 10% par le groupe portugais Espirito Santos. Son chiffre d'affaire était de 239 millions d'euros en 2002. Avec 24% du CA, l'activité hôtellerie n'arrive qu'en troisième position, derrière le secteur de la restauration (33%) et des services (36%). Cette répartition du volume d'affaires d'Accor Brésil montre l'originalité de l'implantation d'Accor au Brésil. En effet, au niveau mondial, c'est l'hôtellerie qui est la première activité d'Accor avec 70% du chiffre d'affaires.

Les principales réussites d'Accor dans les activités de service autres que l'hôtellerie
  1. Les titres alimentation avec Ticket restaurant et Titre alimentation au Brésil sont une des grandes réussites d'Accor au Brésil. Ce succès a été considérablement facilité par la mise, en 1976, du  " Programme d'alimentation du travailleur " (PAT) par les autorités brésiliennes. Le PAT incite les entreprises brésiliennes à subventionner les dépenses d'alimentation de leurs salariés (soit pour le déjeuner, soit pour l'achat de produits de base comme l'huile ou le sucre) en échange de dégrèvements fiscaux. Le programme repose donc sur un partenariat entre le gouvernement, les entreprises et les salariés pour atteindre des objectifs à la fois sanitaires (meilleure santé des travailleurs), économiques (meilleure productivité) et sociaux (amélioration du climat social, réduction du turnover).

Le ticket restaurant a permis de rationaliser la gestion du PAT. Aujourd'hui, plus de 60% des 8 millions de bénéficiaires du PAT utilisent le ticket alimentation pour se procurer des biens de première nécessité dans les commerces. Accor essaye aujourd'hui de consolider sa place de numéro un au Brésil en mettant l'accent sur l'innovation : en 1999 a été introduit le " Ticket alimentaçao " sous forme de carte magnétique. Ce support dématérialisé est désormais utilisé par plus d'un million de clients, et 50% des commandes des titres alimentation sont effectuées par Internet.

  1. Accor propose aussi en Amérique latine des services pour gérer la consommation et l'entretien des véhicules de fonction ( Ticket car ). Concrètement, l'employeur remet aux salariés des cartes à puce qui leur servent à payer les frais d'essence ou de nettoyage des véhicules d'entreprise. Sur le même principe, " Ticket Transporte " permet aux entreprises et aux collectivités de financer une partie du transport de ses employés ou administrés vers leur lieu de travail.

Il est intéressant de constater que le Brésil est un des pays où Accor a développé le plus de types de Tickets. Ceci s'explique par la législation et la fiscalité brésilienne qui incitent les entreprises et collectivités à assumer un certain nombre de responsabilités sociales. Les prestations proposées visent souvent à assurer la couverture des besoins essentiels des salariés et des administrés. Cette politique des pouvoirs publics est louable, mais elle a tendance à renforcer les inégalités préexistantes. En effet, ces avantages sont réservés aux brésiliens qui ont un emploi dans l'économie formelle. Or les plus défavorisés sont, soit sans emploi, soit employés dans l'économie informelle. Avec environ 1,47 millions d'actifs bénéficiaires des tickets alimentations Accor, seulement 1,84% des 79,7 millions d'actifs sont concernés.

  1. Le marketing relationnel constitue une autre importante activité de service d'Accor au Brésil. A travers l'agence Incentive House , le groupe propose aux entreprises des chèques cadeaux pour fidéliser les clients et les salariés. Ce service, créé au Brésil en 1984, a depuis été repris et développé dans 15 autres pays dont la France.
  2. Avec le rachat en 1991 de Carlson Wagon-Lit Travel, Accor est rentré de plain-pied sur le marché brésilien des voyages. Aujourd'hui, le groupe possède 230 agences à travers le pays et conserve la première place du marché. Le tourisme domestique d'affaires reste aujourd'hui l'activité principale du réseau Carlson Wagon-Lit Travel et Accor Tour. La majorité des clients sont les Brésiliens qui vont, pour des raisons professionnelles, de Sao Paulo à Manaus ou de Rio à Belo Horizonte, et doivent rester quelques jours sur place. Accor espère néanmoins se développer dans les années à venir dans le secteur des agences de voyages de loisir. L'industrie touristique du Brésil est en effet en plein essor et devrait représenter un marché de 180 milliards de $ en 2010.
  3. Enfin, GR Brasil, filiale de Accor Brésil et du groupe anglais Compass est le leader de la restauration collective avec 160 millions de repas servis par an et 47% du marché. La société était en 2002 le 15ème employeur du Brésil avec 15 400 salariés. Là encore, le contraste est grand avec le marché français, où Accor s'est totalement dégagé du secteur de la restauration collective.
Des stratégies efficaces pour développer l'hôtellerie en limitant les risques

Dès le début de son implantation au Brésil, Accor a pris en compte la faiblesse du tourisme de loisir national et international. La localisation géographique des hôtels du groupe indique que la clientèle d'affaires a été privilégiée. Ainsi, les trois premiers sites de tourisme international du Brésil que sont Rio de Janeiro, Salvador de Bahia et (les chutes de) Foz de Iguaçu ne comptaient en 2003 que 6% des hôtels Accor au Brésil. De même, un seul hôtel est situé près des stations balnéaires de la côte Sud, une destination prisée par les classes moyennes de Sao Paulo.

A contrario, le " grande Sao Paulo " concentre plus de la moitié des hôtels Accor au Brésil. Cette zone géographique, où vivent 72 millions d'habitants, fournit 58% du PIB brésilien et accueille la plupart des sièges sociaux des grandes entreprises. C'est également là que sont implantées les entreprises de haute technologie, les grandes banques et les centres de décisions économiques. Le transfert de la capitale à Brasilia en 1960 n'a pas vraiment changé la donne. On ne comptait encore aucun hôtel Accor à Brasilia en 2001. Depuis, deux ont été ouvert.

Les autres villes où Accor s'est implanté sont le plus souvent des grandes capitales régionales où se traitent les affaires. Par exemple, le Nordeste, aux résultats économiques et sociaux pourtant médiocres, compte plus de 15% des hôtels, notamment dans les grands ports comme Récife et Fortaleza.

Accor a aussi du s'adapter à la législation brésilienne de l'hôtellerie. Par exemple, au Brésil, un établissement doit avoir des toilettes privatives pour avoir droit au titre d'hôtel. Les hôtels de la gamme économique Formule 1 ont donc été adaptés en conséquence.

Au-delà d'une bonne prise en compte des contraintes locales, Accor a également cherché à limiter ses risques. Le groupe utilise ainsi une pluralité de modes de gestion dans son parc hôtelier. Au niveau mondial, bien que prédominent les modes d'exploitation directs que sont la propriété et la location (22% et 42% des chambres d'hôtels), Accor utilise aussi les contrats de gestion ou management (17%) et la franchise (19%).

  • " L'hôtel franchisé " est un hôtel exploité par une entreprise ou un particulier indépendant, ayant obtenu le droit d'utiliser l'une des marques d'Accor, moyennant redevance et avec obligation de se mettre en conformité avec les normes de la marque. La franchise est très inégalement répartie géographiquement. Elle est surreprésentée en France avec 33% des chambres et sous représentée en Amérique Latine (seulement 6,45%). Cela s'explique par le fait que la franchise est longtemps restée une spécificité française pour le groupe Accor. Mais le modèle commence à être exporté aujourd'hui.
  • " L'hôtel en gestion ou managé " est un hôtel dont les murs et les fonds n'appartiennent pas à Accor. Accor dirige l'hôtel, au nom et pour le compte d'une société externe propriétaire de l'établissement, sous contrat de gestion et de licence de marque. Dans ce cas, les risques pour Accor sont très faibles étant donné que l'entreprise n'a pas engagé de fonds et qu'elle touche une rémunération pour sa prestation de services. Ce mode de gestion est logiquement privilégié en Amérique Latine, où il concerne 74% des hôtels.
  • Avec la " location ", Accor n'est pas propriétaire des murs. Le groupe loue l'immeuble à un investisseur et lui paye un loyer fixe ou variable.
  • Enfin, " l'hôtel filiale " est détenu en propre et exploité directement par Accor ou l'une de ses sociétés filiales. En 1994, Accor détenait 50% de ses chambres d'hôtels. La part importante des hôtels détenus en propre s'expliquait par l'histoire du groupe. En effet, celui-ci s'est constitué avant tout par croissance interne à partir de l'achat de terrain et de la construction d'hôtels. Mais le fort endettement du début des années 90 a conduit Accor à vendre une grande partie de ses hôtels. Aujourd'hui, les chambres des hôtels filiales ne représentent plus que 22% au niveau mondial et seulement 13% en Amérique Latine.

Les modes d'exploitations varient beaucoup en fonction du contexte local, même si l'objectif final –maximiser le retour sur investissement en minimisant les risques- est le même. Par exemple, la propriété est privilégiée dans les capitales et grandes villes des pays développés car elles sont économiquement stables et à forte demande. La franchise est mieux adaptée aux villes moyennes des pays développés car elle permet d'intégrer aux groupes des hôtels existants, souvent de taille modeste et parce que l'on y trouve des personnes susceptibles de posséder des capitaux à investir dans la création d'hôtels. Pour les pays en développement (PED), le management est privilégié car il permet de limiter les risques. Toutefois, il est quelquefois nécessaire de prendre des risques "calculés" pour pénétrer sur un marché. En cas de succès, Accor a ensuite plus de facilités pour trouver des investisseurs et développer le management. Ainsi, les trois premiers hôtels Ibis au Brésil ont été entièrement financés sur fonds propres.

L'exemple du Brésil montre ainsi qu'une bonne part du succès à l'international dépend d'une adaptation aux contraintes locales. On est désormais loin de l'implantation de Novotel en 1977 sur un modèle franco français.

L'importance des hommes

Le Brésil choisit, au début des années 90, de mener une politique économique néolibérale vigoureuse sous la pression du FMI et des Etats-Unis. Cette politique se traduit surtout par une vague de privatisations et par la baisse des tarifs douaniers, des mesures destinées à rassurer créanciers et investisseurs étrangers. Les résultats de cette stratégie sont mitigés. D'un côté, les inégalités, tant sociales que spatiales, s'aggravent. Mais, de l'autre, les réformes relancent la croissance et les réserves de change accumulées permettent au Brésil de bien résister aux répercussions de la crise mexicaine de décembre 1994. Surtout, le plan "real" lancé par le président Cardoso en 1994 contribue à réduire durablement l'inflation. Ce programme comportait à la fois des mesures de rigueur (désindexation des salaires, gel des tarifs publics, réduction du déficit budgétaire) et l'introduction d'une nouvelle monnaie, le real, indexée sur le dollar. L'effet sur la hausse des prix est spectaculaire : l'inflation passe d'un pic de 45% en juin 1995 à moins de 3% à partir de septembre. L'amélioration de la conjoncture économique engendre la confiance des investisseurs, notamment ceux de la BDNES (Banque brésilienne de développement économique et social) et des fonds de pension. Le secteur de l'hôtellerie voit une augmentation de ses taux d'occupation et le retour aux bénéfices.

En 1995 le gouvernement brésilien décide de faire du tourisme une de ses priorités en matière de développement stratégique. Entre 1995 et 2002, 13 milliards de dollars sont dédiés aux infrastructures, une partie de ces fonds provenant de la Banque inter-américaine de développement et de de la Banque mondiale. Selon les données de l'OMT (Organisation Mondiale du Tourisme), le Brésil était en 1997 4e au monde dans le classement des budgets des Offices nationaux de tourisme. L'objectif est de faire venir 6,5 millions de touristes étrangers et 57 millions de touristes nationaux en 2003 ( à titre de comparaison 4,773 millions de touristes étrangers sont venus au Brésil en 2001 ). Le bilan de fréquentation en 1995 était de 31% de visiteurs originaires d'Argentine, 11% des Etats-Unis et 9% du Paraguay. L'Europe était représentée par les Allemands (5%), les Italiens (4%), les Français (3%), les Anglais et les Portugais (2%).

L'embellie de l'économie brésilienne au milieu des années 1990 coïncide avec une période de réorganisation d'Accor Brésil sous l'impulsion de son directeur, Firmin Antonio. La nouvelle stratégie met surtout l'accent sur le développement de l'hôtellerie : modernisation des hôtels existants, revente des hôtels vieillissant ou mal situés et accroissement de l'implantation hôtelière. L'effort se poursuit aussi en interne, avec le renouvellement de l'équipe de direction, la modernisation de la communication et le développement des NTIC. Cette stratégie a permis de faire passer le nombre d'hôtels passe de 40 en 1993 à plus de 80 en 2000. Dans le même temps, le chiffre d'affaire est porté de 50 à 150 millions de dollars, puis 280 en 2002.

Accor Brésil emploie aujourd'hui 26 700 collaborateurs . La proportion des expatriés est tombée à 3% et les postes de direction sont occupés à 62% par des femmes. La politique de ressources humaines s'est significativement développée au cours des années 1990. Accor a ainsi créé en 1992 l'Académie, la première université d'entreprise au Brésil. En 2002, 86% des salariés brésiliens d'Accor y ont suivi des stages, les responsables d'équipe jouant le rôle de formateur. L'Académie est également utilisée dans le cadre du programme "Acheminer", dont l'objectif est de dispenser des formations à des jeunes issus de milieux défavorisés. En 2002, 25% de ces jeunes ont été embauchés par Accor à l'issue de leurs stages. Parallèlement à l'université d'entreprise, le " e-learning " (enseignement à distance via Internet) est utilisé depuis mars 2001. Cette forme d'enseignement s'avère particulièrement bien adaptée à l'immensité du territoire brésilien. La réduction des frais de transport et le recours massif aux NTIC devrait ainsi permettre à Accor de réduire de moitié ses coûts unitaires de formation.

En plus de la formation qui peut permettre d'évoluer dans la hiérarchie horizontale (des métiers) ou verticale, Accor cherche à motiver et à fidéliser ses salariés pour éviter le turn-over et accroître la productivité. Les rémunérations sont ainsi très supérieures à la moyenne brésilienne. L'entreprise a signé un accord avec les syndicats fixant le salaire minimum à 112,9 euros bruts par mois (soit 60% de plus que le salaire minimum brésilien légal) dans toutes les villes sauf Sao Paulo où il est encore plus élevé (119,7 euros). Le salaire moyen chez Accor est de 246 euros soit 3,5 fois le salaire minimum brésilien. Les "opérationnels", avec 178 euros, gagnent 2,5 fois plus en moyenne que le salaire minimum. Les salariés du groupe disposent aussi d'une couverture sociale importante : aide à l'alimentation, "plan médical privé" subventionné par l'entreprise et pouvant couvrir conjoints et enfant, plan de retraite par capitalisation. Ces avantages sont un facteur important de motivation dans un pays où la couverture sociale reste lacunaire et le travail informel très répandu. Accor fait partie, depuis plusieurs années, du classement des 100 meilleurs employeurs du Brésil établi par le magazine Exame .

Accor est aussi soucieux de mener une politique de mécénat humanitaire dans le monde. Depuis 2002, Accor a choisi de privilégier deux thèmes, la lutte contre la précarité et le parrainage d'enfants. Au Brésil, "Ticket car" soutient depuis août 2002 la "banco de Alimentos" qui mène un combat contre la faim. Cette ONG collecte des denrées alimentaires qu'elle redistribue aux plus démunis dans la banlieue de Sao Paulo. L'action de "Ticket car " consiste à financer l'essence des trois estafettes de cette association. Accor apporte aussi un soutien financier depuis plus de 10 ans à "Criança", une association qui apporte une aide aux enfants des rues de Sao Paulo.

Le Brésil est touché par le tourisme sexuel en général et celui des enfants en particulier. Selon des estimations de l'Organisation mondiale du tourisme (OMT), la moitié des "enfants des rues" du Brésil se prostitueraient. Pour lutter contre le "tourisme sexuel", il faut essayer d'intervenir à tous les niveaux de la chaîne touristique, et inciter les professionnels du voyage à se mobiliser pour le combattre. C'est dans cette optique que la Commission européenne a décidé d'octroyer une subvention à l'OMT et de soutenir les actions d'ONG comme ECPAT ( End Child Prostitution, Pornography And Trafficking of Children for sexual purposes ). Cette organisation internationale basée à Bangkok travaille en partenariat avec les tours opérateurs et les compagnies aériennes pour informer les voyageurs partant pour des destinations à risque. En France, le réseau d'agences de voyages Carlson Wagon-lit Travel s'est associé en 2001 à la campagne de sensibilisation menée par ECPAT avec la diffusion de 500 000 dépliants d'information dans ses carnets de voyage et de 600 affiches dans les points de vente du réseau. Cette action a également été relayée dans les hôtels d'Accor par une information aux clients et une formation donnée aux collaborateurs.

Accor Brésil, une réussite liée à l'adaptation au contexte local

Accor est aujourd'hui numéro un au Brésil dans les activités des services aux entreprises, de l'hôtellerie et des agences de voyages et deuxième société française au Brésil (derrière Carrefour). Cette réussite s'est appuyée sur le développement de services spécifiques, adaptés au contexte local. La difficulté à exporter des concepts franco-français est la preuve que les entreprises multinationales, aussi puissantes soient-elles, ne peuvent s'affranchir des habitudes culturelles, des normes sociales et de la conjoncture économique propres à chaque marché national. L'expérience d'Accor au Brésil montre aussi qu'une implantation réussie passe par une relative liberté laissée à la filiale dans ses choix stratégiques.

L'expérience du groupe au Brésil est à la fois un atout par rapport à la concurrence et une incitation à y poursuivre son développement . 56 nouveaux hôtels seront ouverts d'ici à 2005, pour un investissement de près de 300 millions d'euros. Cette forte augmentation du parc vise à conforter la présence d'Accor Brésil sur tous les segments du marché hôtelier, du zéro étoile au luxe. La part relative des hôtels Ibis (entrée de gamme) et Sofitel (haut de gamme) devrait augmenter au détriment de la chaîne Parthenon. Cette stratégie marque d'abord la volonté d'Accor de valoriser son image de marque. Mais elle reflète également la forte croissance du tourisme international au Brésil, une tendance qui devrait se poursuivre au cours des prochaines années.
 

Etude de cas

L'étude de cas proposée ici est la synthèse d'une étude réalisée par Corinne Martin , et présentée dans le cadre des Entretiens Louis le Grand 2003 consacrés au thème "Les entreprises dans la mondialisation". Le texte complet et le PowerPoint associés sont disponibles sur le site de l'Institut de l'entreprise .