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Cours de Entreprises et production : 1. Qui produit des richesses ?

Question 4. Comment les entreprises organisent-elles le travail ?

Découverte

Document 1: Un constat : la division du travail augmente la productivité

Prenons un exemple dans une manufacture de la plus petite importance, mais où la division du travail s'est fait souvent remarquer : une manufacture d'épingles.

Un homme qui ne serait pas façonné à ce genre d'ouvrage, quelque adroit qu'il fût, pourrait peut-être à peine faire une épingle dans toute sa journée, et certainement il n'en ferait pas une vingtaine. Mais de la manière dont cette industrie est maintenant conduite, non seulement l'ouvrage entier forme un métier particulier, mais cet ouvrage est divisé en un grand nombre de branches, dont la plupart constituent autant de métiers particulier. Actuellement, un ouvrier tire le fil à la bobille, un autre le dresse, un troisième coupe la dressée, un quatrième empointe, un cinquième est employé à émoudre le bout qui doit recevoir la tête. Cette tête est elle-même l'objet de deux ou trois opérations séparées : la frapper est une besogne parti¬culière; blanchir les épingles en est une autre; c'est même un métier distinct et séparé que de piquer les papiers et d'y bouter les épingles; enfin l'important travail de faire une épingle est divisé en dix-huit opérations distinctes ou environ, lesquelles, dans certaines fabriques, sont remplies par autant de mains différentes, quoique dans d'autres le même ouvrier en remplisse deux ou trois. J'ai vu une petite manufacture de ce genre qui n'employait que dix ouvriers, et où par conséquent quelques-uns d'eux étaient chargés de deux ou trois opérations. Mais, quoique la fabrique fût fort pauvre et, par cette raison, mal outillée, cependant, quand ils se mettaient en train, ils ve¬naient à bout de faire entre eux environ douze livres d'épingles par jour : or, chaque livre contient au delà de quatre mille épingles de taille moyenne. Ainsi ces dix ou¬vriers pouvaient faire entre eux plus de quarante-huit milliers d'épingles dans une journée; donc chaque ouvrier, faisant une dixième partie de ce produit, peut être considéré comme faisant dans sa journée quatre mille huit cents épingles. Mais s'ils avaient tous travaillé à part et indépendamment les uns des autres, et s'ils n'avaient pas été façonnés à cette besogne particulière, chacun d'eux assurément n'eût pas fait vingt épingles, peut-être pas une seule, dans sa journée, c'est-à-dire pas, à coup sûr, la deux cent quarantième partie, et pas peut-être la quatre mille huit centième partie de ce qu'ils sont maintenant en état de faire, en conséquence d'une division et d'une combinaison convenables de leurs différentes opérations.

Dans tout autre art et manufacture, les effets de la division du travail sont les mê¬mes que ceux que nous venons d'observer dans la fabrique d'une épingle. Toutefois, dans chaque art, la division du travail, aussi loin qu'elle peut y être portée, donne lieu à un accroissement proportionnel dans la puissance productive du travail. C'est cet avantage qui parait avoir donné naissance à la séparation des divers emplois et métiers."

Source : D’après Adam Smith, Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations, 1776, Édition Folio Essais, 1976, p. 38-39.

 

1) Recensez toutes les étapes de la fabrication d’une épingle.

2) Quelle était la productivité du travail dans l’entreprise avant la mise en œuvre de la division du travail ?

3) Quelle était la productivité du travail après la mise en place de la division du travail ?

4) Quels sont les effets de la division du travail sur la nature des emplois ?

Document 2 : Les principes du taylorisme

La démarche de Taylor vise avant tout à limiter les sources d’inefficacité résultant d’une mauvaise organisation du travail. Il entend ainsi s’attaquer plus particulièrement au gaspillage de temps lié à la flânerie des ouvriers ainsi qu’à l’incapacité de la direction à améliorer la productivité, notamment en raison de l’autonomie et du pouvoir de négociation des ouvriers. Taylor propose donc un « système de direction scientifique » reposant sur quatre principes fondamentaux.

Premier principe : l’observation du travail des ouvriers par l’ingénieur qui, chronomètre en main, dissèque et enregistre les gestes, les techniques et les savoir-faire traditionnels de l’ouvrier. Il s’agit ensuite pour les  « bureaux des méthodes » de dégager des « lois scientifiques » de l’organisation du travail (définir le fameux one best way) qui s’appliqueront à l’ouvrier.

Deuxième principe : la « sélection scientifique » des ouvriers pour faire correspondre compétences, tâches spécialisées et rémunérations selon l’expression : « The right man in the right place ».

Le troisième principe réside dans la formation des ouvriers aux techniques élaborées par les bureaux des méthodes.

Le quatrième principe repose sur l’instauration d’un « modèle démocratique » au sein de l’entreprise. Dans les faits, les acteurs de la mise en œuvre du modèle taylorien oublieront ce dernier principe pour ne privilégier que ce qui permet à la direction d’accroître son contrôle sur les ateliers. Une fois ce contrôle instauré et systématisé, l’augmentation de la productivité est désormais possible grâce à la généralisation du salaire au rendement.

Source : D’après François Cusin et Daniel Benamouzig, économie et sociologie, PUF 2004

 

1) Quels sont les différents principes énoncés par Taylor ?

2) Pourquoi peut-on parler d’une double division du travail ?

3) Qu’entend-on par le salaire au rendement ?

Document 3 : Les principes du fordisme

Source : Melchior

 

1) Pourquoi peut-on dire que le système fordiste s’inscrit dans la continuité du taylorisme ?

2) Quels sont les apports du fordisme par rapport au taylorisme ?

Document 4 : La remise en cause du modèle taylorien-fordiste

 Durant le XXe siècle, le taylorisme ou le travail à la chaîne touchent peu à peu un nombre croissant d'entreprises, de pays et de secteurs. Ils deviennent la forme dominante d'organisation du travail. [...]

Des difficultés surgissent cependant à partir des années 1960. D'abord, c'est une crise du travail, liée à l'accélération des cadences et à l'utilisation d'une main-d'œuvre jeune, mieux formée et moins docile. Elle ne trouve pas de sens dans l'accomplissement de son travail. L’absentéisme massif et les départs volontaires désorganisent la production, les conflits se multiplient et la qualité du travail est médiocre. Ensuite, c'est l'inadaptation de la production de masse aux changements des marchés. En effet,  les taux d'équipement élevés des ménages rendent les ventes plus cycliques, le consommateur souhaite se différencier par des produits originaux, la demande se fragmente. Enfin, c'est la montée des coûts d'organisation liée au contrôle du travail et au gigantisme des unités de production.

Il faut attendre la mise en forme du système de production introduit chez Toyota pour voir émerger une alternative cohérente au fordisme.

Source : D’après A. PARIENTY, in Alternatives économiques, n° 238, juillet-août 2005

 

1)    Recensez les éléments qui permettent de dire que le modèle taylorien-fordiste était en crise à partir des années 1960.

Document 5 : Le modèle toyotiste

Les entreprises ont dû réviser leur mode d'organisation à compter des années 80. […] Inspirée de l'expérience Toyota, la stratégie de la lean production (« production au plus juste »  ou « juste à temps ») organise une série de ruptures déterminantes avec les pratiques tayloriennes. Pour répondre au plus vite et au plus juste aux demandes qui lui sont adressées, l'entreprise ne met d'abord en fabrication que les articles qui lui sont commandés. Une telle option conduit à la disparition des stocks puisque seules sont produites et assemblées les pièces nécessaires pour satisfaire la demande. Dans une logique de concurrence diversifiée (prix, services associés, disponibilité du produit...), la qualité devient ensuite une préoccupation prédominante. Les procédures de traçabilité sont mises en œuvre dans un tel esprit. Elles exigent des salariés d'intervenir au plus tôt et au plus près du processus de production, et cela de manière à signaler les imperfections et à remédier aux défaillances aussi vite que possible. La polyvalence et l'élargissement des compétences constituent un autre impératif pour des organisations intégrées qui cherchent à maîtriser à la fois les quantités produites, la qualité et les délais de fabrication.

Source : M. LALLEMENT, « Organisation et relations de travail », Cahiers français, n° 326, mai- juin 2005

 

1)    Repérez les différents principes sur lequel repose le toyotisme.

2)    Pourquoi peut-on dire que ce modèle est en rupture par rapport au taylorisme-fordisme ?

Document 6 : La lutte contre les temps morts n’a pas disparu

Il y a 30 ans, l'organisation d'une banque obéissait à une logique tayloriste ordinaire. On faisait la queue à un premier guichet pour obtenir un carnet de chèques, à un second guichet pour le déposer. Et l'on était ensuite dirigé vers la caisse pour retirer son argent. Aujourd'hui, le même employé fait tout, ou quasiment. Il encaisse les chèques, donne aux clients les liquidités qu'ils viennent retirer, consulte leur compte, donne des informations sur l'ouverture d'un compte rémunéré ou sur l'usage d'une carte de crédit, répond au téléphone et actionne l'ouverture de la porte. [...] La nouvelle organisation du travail fait tout pour tuer les « temps morts ». Il n'est plus question, dans le monde actuel, de payer quelqu'un à ne rien faire: à attendre le client à la caisse ou ailleurs. La chasse au temps mort (au « muda », le gaspillage en japonais) impose qu'un employé ait toujours une tâche à faire.

Daniel Cohen, Trois leçons sur la société post-industrielle, Seuil, coll. La République des idées, 2006

 

1) Pourquoi peut-on affirmer que la lutte contre les temps morts n’a pas disparu ?

Document 7: Organisation du travail et conditions de travail

 

1)    Repérez l’évolution des contraintes de type taylorien fordiste.

2)    Repérez l’évolution des contraintes liées aux nouvelles formes d’organisation du travail.

Document 8 : L’organisation du travail

Chaque magasin Zara* communique quotidiennement par un réseau interne l’évolution de ses stocks et les suggestions des consommateurs. Une armada de plus de 200 stylistes renouvèle en quinze jours l’ensemble des collections en les différenciant selon les pays. Parallèlement, les usines Zara et leurs sous-traitants espagnols ou portugais adaptent en temps réel leur production pour des marchés situés à un ou deux jours en camion.

Rassembler, analyser et communiquer des informations en un temps record n’apporte rien si l’organisation n’est pas réactive. Technologie et organisations innovantes sont complémentaires dans la création de richesses. Cette alliance est le cocktail de base du nouveau productivisme : le productivisme réactif.

Source : Philippe Askenazy, Les désordres du travail : enquête sur le nouveau productivisme, collection « La république des idées », Seuil, 2004.
 

 

1)    Comment le travail est-il organisé au sein de l’entreprise Zara ?

Document 9 : L’avenir du taylorisme

Une première forme de renouveau du taylorisme consiste à combiner les deux facettes de celui-ci à la différence qu’elles s’appliquent à des opérations langagières dans le secteur des services et non plus à des gestes ; l’exemple le plus connu est celui des centres d’appel téléphoniques, mais on la retrouve aussi dans certains services d’accueil du public des administrations. Le terme de « parcellisation des tâches » a été remplacé par celui de « découpage en niveaux ». Face à une clientèle ou à un public, les personnes placées en contact immédiat peuvent répondre à des questions ou problèmes relativement simples. Mais dès que la demande dépasse un certain niveau de difficulté, soit le client est orienté vers un niveau supérieur, ce que l’on appelle un « niveau 2 », soit la personne située en première ligne demande à un collègue la réponse à apporter.

La seconde facette est introduite par l’écriture à l’attention de ces « conseillers clients » de scripts, qui se présentent comme des réponses standards que le conseiller doit apprendre par cœur ou dont il doit s’inspirer dans ses réponses.
La seconde forme s’attaque à un noyau dur : le travail de personnes hautement qualifiées. Paradoxalement, ce sont les milieux sociaux qui avaient participé à la mise en place du taylorisme classique dans les bureaux de conception qui sont touchées, par une sorte de retour de bâton. Certes, il  n’y apparaît pas sous la forme de scripts prescrits ou de gammes opératoires.  Il y apparaît néanmoins, progressivement, sous la forme de solutions techniques standardisées et reproductibles et sous la forme de méthodes et de processus de travail soigneusement élaborés. 

Source : Philippe Zarifan, « Organisation du travail, conditions de travail et formes d’emploi ; Le taylorisme a-t-il disparu au profit de nouvelles formes organisations du travail ? », Cahiers français n° 353, novembre-décembre 2009.
 

1) Rédigez un texte argumentatif composé de deux paragraphes distincts portant sur le sujet suivant : le travail taylorisé a-t-il un avenir aujourd’hui ?

Approfondissement

La mise en place de la division du travail a permis, dans un premier temps, la réalisation de gains de productivité.

Au dix-huitième siècle, Adam Smith constate que la division du travail en tâches simples et répétitives va permettre un gain temps important dans la fabrication des biens et tout particulièrement dans la manufacture d’épingles sur laquelle il a porté attention. L’effet recherché est une augmentation très importante de la productivité et, par-là même, du profit à réaliser. 

Ce n’est qu’au début du vingtième siècle et dans le domaine industriel, que Frederick Winslow Taylor va théoriser la division du travail dans le cadre l’OST (l’organisation scientifique du travail). Afin de lutter contre la « flânerie ouvrière », il préconise une double division du travail : une division horizontale qui décompose le travail  en tâches simples et répétitives et une division verticale du travail qui sépare les tâches de conception de celles d’exécution. Dorénavant, ce sont les bureaux d’études qui penseront le travail et le feront exécuter par la suite par le personnel d’exécution. Enfin, la mise en place du paiement à la tâche des ouvriers va contribuer à une certaine forme d’acceptation de ce type d’organisation du travail. 

Quelques années plus tard, Henri Ford va perfectionner le modèle dans la construction automobile. Voulant lui aussi lutter contre les temps morts, il reprend la double division du travail et y adjoint trois éléments : l’utilisation du convoyeur qui va permettre de fixer l’ouvrier à son poste de travail en réduisant le plus possible les déplacements inutiles ; l’utilisation de pièces standards qui vont aussi permettre de gagner du temps et, enfin, le « five dollar day » qui a pour mission de garder les ouvriers dans l’entreprise et d’éviter la rotation du personnel (le « turn over »).  
Ces deux modèles vont se développer dans les entreprises industrielles tout au long du vingtième siècle et surtout au lendemain de la Seconde guerre mondiale.

Toutefois, dès le début des années 1960, ces modèles vont progressivement être remis en question.  

Une remise en question du modèle taylorien-fordiste.

Deux éléments importants vont remettre en cause le modèle. Dans un premier temps, la main d’œuvre qui voit son niveau de qualification progressivement augmenter a d’autres aspirations  et remet en cause l’aspect déshumanisant de cette organisation du travail. On assiste donc à une augmentation de l’absentéisme, à des phénomènes de coulage ou de malfaçons et même à un développement du « turn over ». Les effets conjugués de ces phénomènes se matérialisent par un ralentissement des gains de productivité. 
En parallèle, la demande à laquelle est destinée la production change. Elle ne souhaite plus des biens standardisés et change à un rythme beaucoup plus rapide. Le modèle taylorien-fordiste n’est donc plus adapté ni aux aspirations de  la main d’œuvre ni aux changements importants de la demande.
 

La mise en place de nouvelles formes d’organisation du travail

Ces nouvelles formes d’organisation du travail se sont matérialisées dans le modèle toyotiste qui repose sur les cinq zéros : zéro stock, zéro défaut, zéro panne, zéro délai, zéro papier. Le système proposé tend à offrir une production adaptée à la demande qui lui est adressée (le flux tendu est rendu possible à partir de la méthode du Kanban)  reposant  sur la polyvalence des salariés et sur une réduction de la hiérarchie de l’entreprise.  Néanmoins, les contraintes pesant sur la main d’œuvre n’ont pas disparu. Elles se sont déplacées (c’est la demande des clients qui rythme le travail) ou se sont transformées (ex : apparition de nouvelles maladies professionnelles).

Plus récemment, d’autres formes d’organisation se sont développées. Elles reposent notamment sur une plus grande souplesse des structures utilisées pour produire ou sont axées sur une plus grande réactivité de l’entreprise face aux changements intervenant sur le marché. C’est notamment le cas du « productivisme réactif ».

Peut-on parler aujourd’hui d’une disparition de la division du travail et du développement de nouveaux modèles ?

Le bilan que l’on peut tirer de l’étude des différentes formes d’organisation du travail est complexe. Le modèle taylorien-fordiste n’a pas disparu et tend à se développer dans des secteurs nouveaux (comme celui des services) et à toucher des catégories de personnel jusqu’alors épargnées : c’est notamment le cas des cadres.
De plus, certains de ses principes peuvent être combinés à d’autres principes, issus par exemple du modèle toyotisme : on peut, par exemple, évoquer les cas de la restauration rapide. 

 

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