Schneider Electric, un groupe international à la recherche de nouvelles localisations

Parce qu'elles se soldent généralement par des suppressions d'emplois qui ont des conséquences dramatiques pour ceux et celles qui en sont les victimes, les délocalisations d'entreprise ont mauvaise presse. Le cas de l'entreprise Schneider Electric montre cependant qu'elles sont une nécessité pour le développement et la survie de l'entreprise dans une économie mondialisée. En outre, la théorie économique nous enseigne que les effets des délocalisations sont complexes et loin d'être toujours négatifs, aussi bien pour les pays d'origine que pour les pays d'accueil.

Thème : Entreprise, LLG 2008
Mise en ligne : 25/02/2009

Dossier réalisé par Philippe Deubel

 
Introduction

Schneider Electric est un groupe international qui produit des biens intermédiaires dans les domaines de la distribution électrique et des automatismes, réalisant un chiffre d'affaires de 17,3 milliards d'euros et employant 120 000 collaborateurs disséminés dans  130 pays. Pour un tel groupe international, la croissance passe nécessairement par le renforcement de la présence sur les marchés des pays émergents et, notamment, le marché  BRIC (acronyme pour désigner le groupe de pays formé par le Brésil, la Russie, l'Inde et la Chine). Ces nouvelles localisations contribuent à assurer la pérennité de l'entreprise et bénéficient aussi à l'Europe qui représente quasiment la moitié de la production, des ventes et des effectifs du groupe.

Un débat classique

Quelles motivations ?

En règle générale, les délocalisations se justifient par la nécessité pour les firmes multinationales (FMN) de rechercher des coûts de production plus bas ; ces coûts sont avant tout des coûts salariaux que l'on appréhende par la comparaison des coûts salariaux unitaires (coûts par unité produite), permettant d'intégrer l'état de la productivité du travail dans les différents pays. L'opération de délocalisation consiste alors à fermer des unités de production sur le territoire national et à en ouvrir simultanément d'autres à l'étranger, pour finalement réimporter les biens produits à moindre coût. Au passage, on fera observer que la délocalisation concerne de moins en moins l'intégralité d'un produit ; bien souvent, elle entre dans le processus de décomposition internationale des processus productifs (DIPP) où la production d'un bien est décomposée en sous-ensembles confiés à des filiales ou à des sous-traitants localisés dans différents pays. Si l'objectif est toujours de réduire les coûts de production, seuls certains segments de cette production sont déplacés à l'étranger.

Les délocalisations peuvent également être motivées par le besoin de conquête de nouveaux marchés ; elles concernent alors des entreprise qui ont atteint le stade de la maturité dans les pays développés (d'où une stagnation relative de la demande). Quand les conditions de production sont favorables, c'est-à-dire quand la main d'œuvre du pays d'accueil est suffisamment qualifiée, quand la qualité des infrastructures offre des conditions satisfaisante pour la production des biens et services visés, quand la fiscalité ne constitue pas un frein ou encore quand la zone géographique convoitée offre des garanties de stabilité politique, il peut être plus rentable pour une  FMN d'implanter une unité de production dans un pays tiers plutôt que d'y exporter des marchandises pour satisfaire une demande locale.

Evidemment, la distinction entre les délocalisations qui s'expliquent par les coûts et les délocalisations qui s'expliquent par la conquête de nouveaux marchés est quelque peu artificielle et présente avant tout une valeur heuristique. En réalité, les deux motivations sont souvent mêlées. Par exemple, une délocalisation visant à satisfaire une demande, si elle s'adresse à un  pays disposant d'une main d'œuvre relativement bon marché, peut se solder par une exportation des produits fabriqués dans le pays d'origine. Dans ce cas, les unités de production présentes dans ce pays sont menacées à cause de coûts de production trop élevés et il apparaît que la stratégie "par la demande" se double d'une stratégie "par les coûts".

Quel impact macroéconomique ?

Les délocalisations ont bien sûr des effets négatifs, en premier lieu dans le pays d'origine, puisqu'elles occasionnent des pertes d'emploi directes liées à la fermeture des unités de production délocalisées, qui sont souvent fortement concentrées dans certaines régions du territoire national, posant par là-même de redoutables problèmes d'équilibre et de survie des espace géographiques concernés. A cette chute de l'emploi s'ajoute une diminution de la demande intérieure émanant non seulement des salariés qui ont perdu leur emploi, mais aussi de l'ensemble des salariés, puisque les délocalisations agissent comme une menace invitant à modérer les revendications salariales. Mais les délocalisations ont aussi des effets négatifs sur les pays d'accueil : en effet, elles contribuent à la désarticulation des économies des pays en voie de développement en permettant l'essor d'un secteur moderne extraverti lié à l'implantation des entreprises étrangères, qui n'exerce pas d'effet d'entraînement sur l'ensemble de l'économie, perpétuant la dépendance à l'égard des pays développés et accentuant les inégalités sociales et régionales. Il arrive même que ces délocalisations conduisent à une spécialisation productive préjudiciable pour les pays en développement, comme c'est le cas pour certains pays d'Asie (Philippines, Indonésie, Vietnam) spécialisés dans des activités à faible valeur ajoutée (textile, biens de consommation courante, produits semi-finis), dont les termes de l'échange tendent à se dégrader. Et certains produits locaux moins compétitifs peuvent par ailleurs être amenés à disparaître. De manière générale, les entreprises délocalisées ont également tendance à priviligier un recours aux fournisseurs étrangers plutôt que locaux et les bénéfices qu'elles réalisent sont bien souvent rapatriés dans leur pays d'origine, leur impact sur le développement du pays d'accueil étant ainsi largement réduit.

Ces effets négatifs des délocalisations doivent cependant être mis en balance avec leurs effets positifs. Dans les pays d'origine, elles constituent en effet un avantage pour les consommateurs qui profitent d'une hausse du pouvoir d'achat liée à la baisse des prix des produits dont la fabrication est délocalisée ; cette baisse des prix peut aussi bénéficier, lorsqu'il s'agit de produits semi-finis ou de biens d'équipement, aux firmes importatrices des produits concernés qui profitent alors de la diminution des coûts des intrants, ce qui renforce leur compétitivité et accroît leur rentabilité. Autre avantage : le rapatriement dans les pays d'origine des profits générés par les unités délocalisées est de nature à y doper l'investissement. Dans le pays d'accueil, les délocalisations sont souvent à l'origine d'une croissance de la demande ; c'est ainsi que les délocalisations des entreprises françaises du secteur textile au Maroc ont permis à ce pays d'exporter des produits textiles et aussi d'importer davantage de France des biens d'équipement. Elles permettent également des créer des emplois au sein des unités délocalisées mais aussi chez les fournisseurs locaux auprès de qui elles s'approvisionnent. En dehors de ces créations d'emplois, l'implantation de filiales favorise les transferts de technologie qui sont une source d'externalités positives pour l'ensemble du tissu économique du pays d'accueil. Elle favorise aussi une évolution de l'appareil productif qui peut permettre de tirer avantage de l'insertion dans le commerce mondial. C'est ainsi que la Chine a bénéficié, dans les années 1980, des délocalisations intervenues dans les secteurs des biens de consommation et des produits semi-finis, puis dans les années 1990, d'autres délocalisations qui lui ont permis de faire évoluer sa spécialisation vers des secteurs à contenu technologique plus élevé. Ce processus ne concerne pas seulement les pays en développement mais aussi les pays développés destinataires des délocalisations. Depuis les années 1970, l'implantation de filiales de  FMN en Irlande a permis de remodeler l'appareil productif vers des activités à fort contenu technologique tournées vers l'exportation (industries pharmaceutique, électronique et informatique).

Une nécessité pour la pérennité de l'entreprise

Incontournables BRIC

Un rapport publié en 2003 par la banque d'investissement  Goldman Sachs ("Dreaming with BRICs: The Path to 2050") prévoyait un développement rapide des économies du Brésil, de la Fédération de Russie, de l'Inde et de la Chine. Selon ce rapport, le produit intérieur brut de ces pays devrait ainsi égaler, en 2040, celui du G6 (Etats-Unis, japon, Royaume-Uni, Allemagne, France, Italie), chacun d'entre eux se situant, en 2050, au même niveau que les principales puissances économiques actuelles. Il apparaît donc primordial pour les grandes entreprises multinationales d'y être présentes.

Schneider Electric a largement anticipé ce mouvement puisque sa présence en Chine remonte à 1979, que la première joint venture avec Tata (en Inde) date de 1963, et que l'accès au marché brésilien est encore plus ancien (1952). Aujourd'hui, le groupe compte 5 500 salariés en Inde  (9 usines) et  9 400 salariés en Chine (20 usines) ; ce dernier pays est d'ailleurs emblématique de la croissance du groupe dans les pays émergents puisque les ventes y sont passées de  2 à 10 milliards de yuan  (un peu plus d'un milliard d'euros) entre 2000 et 2007. De manière plus générale, Schneider Electric a effectué en 2007 un tiers de ses ventes dans les pays émergents et la Division opérationnelle Asie-Pacifique concentre à elle seule 19 % du chiffre d'affaires et  27 % des effectifs. Sa présence dans les pays émergents peut donc être considérée comme un choix stratégique essentiel répondant à deux impératifs :

  • produire sur place permet d'éviter d'être purement et simplement exclu du marché. Cela permet d'être plus compétitif en s'adaptant mieux au marché local et en baissant le coût des approvisionnements ; c'est ainsi que la production de disjoncteurs de la gamme GV2, réalisée jusqu'en 2002 dans une usine située à Dijon Epirey, a été partiellement transférée en Chine et en Thaïlande. D'autre part, pour rendre son activité industrielle indépendante des fluctuations monétaires, la meilleure solution est de produire là où on vend ; en effet, les firmes multinationales sont particulièrement exposées au risque de change et tout particulièrement les firmes multinationales européennes dans un contexte d'appréciation de l'euro (qui est passé de  0,83 dollar en 2000 à 1,59 dollar mi-2008). Enfin, l'impact du transport est réduit, ce qui pour une entreprise telle que Schneider Electric est loin d'être négligeable : on estimait, en 2007, qu'il représentait à lui seul plus de la moitié des émissions carbone de l'entreprise. Si tout ne peut être produit sur place, il importe de trouver un équilibre entre d'un côté la centralisation nécessaire des compétences et la rationalisation des sites qui permet de réaliser des économies d' échelle, et d'un autre côté la volonté de rapprocher les lieux de production et de consommation.
  • la réduction des coûts de production est une obligation : si toutes les entreprises qui évoluent sur un marché concurrentiel sont concernées – le rapport des coûts salariaux horaires dans l'industrie se situe aux alentours de 1 à 5 entre l'Europe et le Brésil ou la Hongrie, et même de 1 à 30 entre l'Europe et Inde ou la Chine – Schneider Electric l'est particulièrement. Certains segments du matériel électrique sont en effet très fortement exposés à la concurrence des pays à bas coûts, d'une part parce que le poids des frais de personnel dans la valeur ajoutée est légèrement supérieur à celui de la moyenne nationale (75 % contre 67 %) et d'autre part parce qu'une grande partie des produits électriques sont des produits banalisés pour lesquels les pays développés bénéficient de peu d'atouts. Certes, la prise en compte de la productivité du travail conduit à une comparaison des coûts salariaux unitaires nettement moins défavorable à l'Europe, avec des écarts de l'ordre de 30 à 60 %, et il importe aussi de considérer d'autres coûts liés à la délocalisation, qui dépendent surtout de l'environnement dans lequel l'entreprise évolue (infrastructure de moins bonne qualité, accès au crédit plus difficile, instabilité politique et juridique, formation insuffisante du capital humain local), mais cela ne suffit pas à compenser totalement les avantages attendus de la délocalisation. Pour un groupe comme Schneider Electric, la localisation dans les BRIC permet de bénéficier d'effets d'apprentissage dus à l'ancienneté de la présence, d'une taille importante des marchés locaux qui enlève l'impact négatif sur les économies d'échelle (plus on multiplie les sites productifs, plus on réduit ce type d'économies), et d'une montée en gamme liée à la maîtrise locale des savoir-faire. Et, de façon plus générale, on peut estimer que, face aux entreprises européennes, les entreprises issues des BRIC disposent de plus d'atouts pour acquérir des positions concurrentielles déterminantes et dominer les marchés mondiaux.

Une opportunité pour l'Europe 

Si le poids relatif des BRIC augmente au sein des activités du groupe, la production réalisée dans ces pays n'a pas  vocation à être vendue sur les marchés européen ou nord-américain. La conquête de nouveaux marchés est privilégiée. En ce sens, les investissements directs à l'étranger réalisés par Schneider Electric ne sont pas des opérations de délocalisation si on entend par celles-ci "la fermeture d'une unité de production en France, suivie de sa réouverture à l'étranger, en vue de réimporter sur le territoire national les biens produis à moindre coût" (Lionel Fontagné et Jean-Hervé Lorenzi, "Désindustrialisation, Délocalisations", Rapport du Conseil d'Analyse Economique, 11 février 2005). S'il est vrai que l'implantation dans les BRIC donne la priorité aux capacités locales sur les exportations en provenance d'Europe, il est vrai aussi que les exportations européennes peuvent s'en trouver stimulées parce que les flux intra-firmes s'intensifient du fait des besoins accrus de composants pour répondre à la croissance de la demande, et aussi parce que certains produits spécifiques comme les onduleurs ou des automatismes de gestion de l'énergie des bâtiments nécessitent des exportations de marchandises en provenance d'Europe ou des Etats-Unis. D'ailleurs, le pays d'origine, c'est-à-dire la France demeure le second lieu de production de Schneider Electric, derrière les Etats-Unis et, au niveau du chiffre d'affaires réalisé, l'Europe dépasse largement la zone  Asie-Pacifique.

L'Union européenne demeure le lieu privilégié des productions à forte intégration de valeur ajoutée, et aussi de réductions des coûts avec un déplacement des implantations en direction de l'Est. En ce qui concerne les productions à haute valeur ajoutée, le groupe Schneider Electric a renforcé sa position dans le marché de l'ultraterminal avec l'Allemand Merten (2006). Il a aussi diversifié ses activités dans les créneaux de l'éclairage de sécurité avec l'italien OVA et du cheminement des câbles avec l'espagnol AEM. Les investissements directs à l'étranger ont également renforcé le poids de l'entreprise sur les marchés porteurs des automatismes et contrôles de l'industrie et du bâtiment avec le Suédois TAC, l'Anglais ABS EMA, l'Allemand ELAU, ou encore le français Crouzet. De plus, puisque le marché européen est caractérisé par une demande exigeante en qualité, qui nécessite des efforts constants d'innovation et de renouvellement, Schneider Electric met l'accent sur la  R&D en privilégiant la proximité avec des centres performants comme Electropole à Grenoble, ou en prenant la présidence de deux pôles de compétitivité en Rhône-Alpes : Minalogic pour les nanotechnologies et Tenerrdis pour les énergies renouvelables. En ce qui concerne la réduction des coûts, Schneider Electric renforce les stratégies de localisation interne à l'Europe, avec un déplacement en direction des PECO. Des produits relativement standardisés, comme les fusibles et les disjoncteurs, ont été transférés en Hongrie et en Tchèquie. Les produits fabriqués dans ces pays sont de plus en plus contrôlés et finis sur place. L'intensité capitalistique progresse et c'est finalement toute la chaîne de valeur qui se déplace vers l'Europe de l'Est.

 

Conclusion

Comme les autres acteurs du CAC 40, Schneider Electric est devenue une firme globale où la localisation des activités est désormais pensée à l'échelle du monde, avec un développement des implantations dans les pays émergents et tout particulièrement dans les BRIC. Sa présence s'y justifie par le potentiel que représentent ces pays et aussi par la volonté de rapprocher les lieux de production et de consommation. Elle ne remet pas en cause son implantation en Europe, qui est et qui restera un des premiers marchés de la planète. 

Le cas de Schneider Electric montre que l'accélération de la mondialisation ne constitue pas nécessairement une menace mais une occasion de rechercher de nouvelles localisations productives dans le but d'accroître l'efficacité globale, au bénéfice de l'ensemble des partenaires économiques et commerciaux.

Vidéo

  • L'étude de cas Schneider Electric aux Entretiens Louis le Grand 2008
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Liens externes

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