Depuis les années soixante-dix, l'internationalisation de l'activité économique a des conséquences majeures sur la détermination des critères de gestion des entreprises. Cet impact est d'autant plus fort que ces entreprises multiplient les implantations hors de leurs bases et s'impliquent dans les échanges internationaux. L'environnement macroéconomique de Saint-Gobain s'est ainsi considérablement transformé depuis trente ans, marqué depuis une quinzaine d'années par la déréglementation du marché des actifs et par la concentration des intermédiaires financiers.

Une idée qui accompagne les mouvements macroéconomiques est que les pays dont la configuration institutionnelle est la mieux adaptée à la situation en vigueur donneraient le la aux autres pays en matière de gestion. Aussi, les entreprises du monde entier auraient-elles intérêt à reproduire les canons d'organisation japonais quand l'économie japonaise est la plus forte, les formes d'organisation scandinaves lorsque la Suède ou la Finlande apparaissent comme les nations les plus vertueuses, ou les principes  d'organisation nord-américains lorsque l'économie des Etats-Unis sert de référence.

Des gestions marquées par les systèmes nationaux

L'objet de ce chapitre est d'illustrer l'hypothèse selon laquelle la variété des formes de capitalismes, dans leurs déclinaisons japonaise, européennes ou nord-américaines, est au contraire entretenue par les modes de gestion des firmes transnationales. Les expériences des entités du groupe industriel Saint-Gobain dans plusieurs pays sont ainsi évoquées comme autant de cas d'espèces qui ne prétendent cependant pas à la généralisation.

Il s'agit avant tout de faire apparaître la profonde différence qui persiste entre les formes de coordination industrielle des différents pays dans lesquels Saint-Gobain est impliqué, et pas seulement d'écarter la supposition, il est vrai plus médiatique que théorique, de la fin d'un modèle japonais ou de la réapparition d'un modèle nord-américain. À la suite de Fujimoto [2000], on peut en effet relever comment ce changement de perception de la référence japonaise s'inscrit dans la conjugaison d'une simplification et d'une réaction excessives : les adaptations des entreprises aux changements de l'environnement économique ont finalement plus d'importance que leur conversion à une mode influencée par la littérature de gestion – successivement la réingénierie, la création de valeur, l'implication dans Internet.

Les grands groupes industriels européens restent fermement enracinés dans leurs systèmes juridiques nationaux. Ils ont appris à travailler simultanément dans des régimes différents et à créer leurs propres combinaisons d'arrangements organisationnels afin d'arbitrer entre les régimes et de combiner les avantages comparatifs [Streeck, 2001]. D'autres raisons, qui tiennent à l'environnement des entreprises, invitent à les étudier à l'échelle d'un pays. La formation, l'apprentissage des compétences ou les capacités de recherche et plus largement l'éducation, ainsi que la configuration du marché, les attentes du consommateur et, bien sûr, les relations sociales apparaissent toujours comme spécifiquement nationaux.

Comment alors décrire l'expérience des firmes européennes, nord-américaines ou japonaises dans les activités de Saint-Gobain depuis les années soixante-dix, qui, de leurs bases nationales, se sont lancées à l'assaut de l'internationalisation du marché des produits ? Au cours des trente dernières années, le déclin de la compétitivité des entreprises américaines concurrentes de Saint-Gobain sur les marchés mondiaux apparaît comme particulièrement marquant. La disparité entre les formes d'organisation des entités américaines, françaises, japonaises de Saint-Gobain peut-elle contribuer à éclairer ce phénomène ? L'analyse qui suit propose d'observer plus particulièrement les façons dont se décline la relation salariale. Il semble qu'en effet, et de manière persistante, la coordination des salariés reproduise un schéma que les vogues en matière de gestion n'ont pas infléchi.

Aux États-Unis : le client avant le collègue

Lorsque Saint-Gobain rachète des entreprises aux États-Unis, la question se pose à peu près en ces termes : comment procéder afin que soit comblé le retard de productivité, important dans le secteur des abrasifs ou des matériaux de construction et plus encore dans le conditionnement – à structures productives comparables ? II ne s'agit pas tant de rattraper la productivité européenne ou japonaise que d'essayer de tirer parti de formes d'organisation. En effet, les structures locales sont incontournables et les directeurs du personnel ne peuvent imiter ou imposer un éventuel modèle. La singularité du cas américain apparaît par exemple autant dans le degré d'alphabétisation des salariés que dans la tendance des gestionnaires à sous-traiter autant que possible. Selon une représentation commune dans les entreprises nord-américaines, les salariés sont au service d'une clientèle que composent les employés d'un autre service, qu'ils travaillent ou non dans un même lieu. Un grand nombre de relations vécues de collègues à collègues en Europe ou au Japon est ainsi entretenu de clients à clients aux États-Unis.

De même, les aptitudes spécifiques, issues de l'expérience ou de la formation sur le tas, sont sollicitées par des mécanismes d'ordre commercial, dans lesquels le collègue peut être présenté comme un consommateur. Des formes particulières de coopération doivent ainsi être soutenues, loin des solidarités de voisinage ou des identités collectives perceptibles à l'intérieur des firmes européennes. En dernier ressort, les services de recherche, de production ou de vente sont autoritairement coordonnés de sorte que la cohérence entre les différents "clients" demeure. Le principe de l'efficacité technique et humaine subordonné en arrière-plan à la rentabilité de l'entreprise peut ainsi continuer à s'imposer. Les directeurs du personnel de Saint-Gobain sont donc amenés, dans les nouvelles acquisitions, à tenir compte autant de la coordination hiérarchique dans l'entreprise que de la coordination entre les différentes subdivisions de celle-ci.

Leur objectif est alors de décliner en fonction de chacune d'entre elles les moyens d'encourager ou de soutenir l'attachement et la polyvalence des salariés. Ces propriétés, qui ne sont pas comme auparavant la conséquence de revendications mais naissent de l'initiative des gestionnaires, apparaissent au cœur du problème de la productivité. La grande flexibilité et la grande fragmentation des contrats de travail jouent en la défaveur d'un type de production qui repose sur l'existence et le renforcement au cours du temps des compétences spécifiques à l'entreprise et qui amène les employeurs et les salariés à assurer une certaine stabilité de l'emploi [Beffa, Boyer et Touffut, 1999]. La relation entre productivité et forme salariale se noue également dans le degré de spécificité de la qualification des salariés. La plus grande rotation de la main-d'œuvre américaine va de pair avec un faible approfondissement de cette spécificité, dont les salariés ne peuvent tirer parti s'ils quittent régulièrement leur entreprise.

En France et au Japon : les déclinaisons des compétences liées au métier ou à l'entreprise

On peut d'ailleurs noter que la qualité des compétences spécifiques n'a pas souffert chez Saint-Gobain de la généralisation du phénomène de tension des flux car la plupart des unités de production de Saint-Gobain s'adressent à un réseau de distribution. Le flux tendu s'est en effet imposé dans les industries où le client peut donner des informations de grande précision à ses sous-traitants. Le nombre des conflits a peut-être baissé dans ce type d'entreprises, dès lors que le rapport entre l'ouvrier et son contremaître a laissé la place à une plus grande autonomie de l'ouvrier, auquel sont prescrits des résultats plus que des tâches précises à réaliser. Ce système n'a cependant pas réduit les conflagrations dues à la lassitude ou à la nervosité. II semble que, de son côté, Saint-Gobain n'ait pas connu les conflits de type "ras-le-bol" observés dans les industries où le flux tendu est à l'œuvre, et ce bien que l'automatisation ait concerné un grand nombre de ses ouvriers, qui ont dû modifier leur rythme de travail. De fait, malgré la numérisation de nombreux processus de travail, Saint-Gobain a souhaité conserver le système traditionnel des promotions qui assurait une mobilisation des agents d'exécution.

Comme les firmes japonaises, Saint-Gobain doit équilibrer ses objectifs entre la clientèle et les actionnaires. Si l'on reprend la classification de Fujimoto, Saint-Gobain développerait plutôt des produits intégrés et fermés. Il s'agit d'être compétitif auprès d'une clientèle captive par le biais de services associés à la vente de produits et d'éviter la gestion modulaire ou d'assemblage. En France, la mobilisation de ses salariés de l'industrie se fonde sur l'appartenance à un corps de métier dont les représentants sont ainsi définis comme les détenteurs de compétences rattachées à un métier particulier. La nature de ces compétences s'oppose ainsi à la compétence définie au Japon à l'échelle de l'entreprise, qui correspond à un statut fonctionnel et salarial précis [Isogaï, Ebizuka et Uemura, 2000]. Sous la responsabilité d'un superviseur, les rémunérations sont fixées en fonction des rôles que les employés sont appelés à jouer plutôt qu'en fonction des postes qu'ils occupent [Touffut, 1997]. Le modèle de l'"entreprise communauté", inspiré des canons japonais, qui reposait sur la réussite d'un système productif fondé sur la décentralisation de la production, la mise en commun de l'expertise, l'adaptabilité des salariés et le caractère coopératif des relations dans l'entreprise favorisant l'innovation, ne pouvait ainsi être reproduit aux États-Unis. En effet, les gestionnaires y ont délégué les activités qualifiées de périphériques à des marchés extérieurs, faisant également jouer la concurrence au sein de leurs propres entités. La création de centres de profits autonomes a ainsi été à l'encontre d'une généralisation de la coopération dans l'entreprise. On retrouve là une manifestation de la flexibilité externe américaine.

De manière générale, Saint-Gobain a maintenu les formes salariales propres à toutes les entreprises que le groupe a acquises. Il est vrai cependant que les méthodes d'acquisition ont influencé la continuité de la relation salariale selon qu'elles ont été hostiles, comme parfois aux États-Unis, ou cordiales comme la plupart du temps en Europe, et dans tous les cas au Japon. Dans le premier cas, la prise de contrôle d'une entreprise a entraîné le départ d'une importante partie de l'encadrement supérieur, alors qu'elle a emporté l'adhésion des cadres de la direction dans le second. La politique salariale des gestionnaires précédents a ainsi été reproduite dans une plus ou moins grande continuité. Cependant, une forme salariale type de Saint-Gobain n'a pas été imposée lorsque les équipes de direction du personnel ont été renouvelées.

Dans l'opposition entre l'Amérique du Nord, d'un côté, et l'Europe continentale et le Japon de l'autre, on retrouve la déclinaison de relations sociales que l'on pouvait relever pendant la période fordiste : la séparation entre la propriété et le contrôle des entreprises a été moins marquée en Amérique du Nord qu'en Europe. L'idée américaine est aujourd'hui redevenue forte que les gestionnaires doivent agir en tant qu'agents des propriétaires et que les travailleurs sont des unités interchangeables, fournisseurs d'un bien qui ne se distingue pas des autres, le travail. Cette opinion influence les comportements d'innovation de la plupart des groupes nord-américains qui consistent à investir principalement dans les capacités des cadres et à prêter moins d'attention aux ouvriers des ateliers. De même, la forme salariale américaine a subi l'érosion de la sécurité de l'emploi au sein des structures dirigeantes, et la tendance s'est affirmée de privilégier les stratégies adaptatives aux stratégies innovatrices ; l'influence croissante des pôles financiers qui cherchent à obtenir le retour sur leur investissement remet en cause le principe de coopération entre les acteurs de l'entreprise, dont l'horizon temporel est a priori sans limite. Les changements à court comme à long terme invitent à étudier comment, sous l'impact de quels stimuli ou de quelles normes, les firmes s'organisent. La complexité de leurs structures ne peut être étudiée qu'à l'échelle de leur histoire. Il faut en effet se détourner des schémas de simplification selon lesquels l'entreprise aurait une fin en soi – celle de réduire les coûts de transaction – organisée pour maximiser un objectif préalablement fixé [Granovetter, 1998]. Les processus de coordination qui se reproduisent et évoluent entre les salariés et les subdivisions de l'entreprise doivent plutôt être analysés à partir des règles et des conventions qui les soutiennent.

Saint-Gobain essaie ainsi de placer la coopération au centre de l'organisation de ses entités en encourageant la forme stable et polyvalente de ses emplois grâce à un certain nombre de principes auxquels s'est récemment ajoutée une opportunité saisie sur les marchés financiers : avec un rabais de 20% concédé par les autres actionnaires, les salariés de Saint-Gobain peuvent acheter à terme des actions de l'entreprise en souscrivant à un plan d'épargne salariale. Cette épargne ne doit pas être considérée autrement que comme un élément de la rémunération des industries héritières du fordisme, où la différenciation des produits, par la qualité des produits notamment, reste cohérente avec une production de masse. Elle n'est pas l'initiation d'une financiarisation de la rémunération et ne révèle pas plus l'espoir d'un partage du pouvoir entre les propriétaires de l'entreprise et les salariés [Lordon, 2000], dès l'instant où la part du capital détenue selon le schéma de rabais par les salariés est intrinsèquement limitée.