L'histoire (de Motorola) commence en 1928, quand la Galvin Manufacturing Corporation est fondée par les frères Paul et Joseph Galvin. Dans les années 1970, Motorola a déjà développé des microprocesseurs (devenant ainsi le premier fournisseur d'Apple) et consolide sa réputation de leader mondial de la technologie. Là-dessus arrivent les téléphones cellulaires.

Le samouraï américain : la domination de la téléphonie cellulaire

Motorola commercialise son premier système cellulaire, le Dyna-TAC en 1983. Les premiers téléphones cellulaires sont des appareils analogiques coûteux et volumineux qui pourtant attirent une clientèle d'hommes d'affaires et de professionnels.

Changement de situation : l'arrivée de la téléphonie mobile numérique

En 1994, alors que Motorola détient 60% du marché américain des téléphones cellulaires, une nouvelle technologie attire l'attention des opérateurs de téléphonie portable. Il s'agit de la téléphonie mobile numérique. La technologie numérique permettait pour la première fois de fournir un véritable marché de masse. En général, les réseaux numériques pouvaient servir environ dix fois plus de souscripteurs que les réseaux analogiques pour une portion donnée d'ondes radio. La technologie numérique permettrait donc d'étaler les coûts fixes sur une base d'utilisateurs plus large.

Pour un fournisseur de matériel comme Motorola, ces transformations signifiaient aussi que l'entreprise allait avoir à faire à un nouveau type de client qui lui était jusque-là peu familier. Contrairement aux utilisateurs d'analogique, clients habituels de Motorola, comme les hommes d'affaires, les utilisateurs de la technologie numérique seraient plus sensibles au prix et au design, et moins à la fonctionnalité. Les jours de l'analogique étaient comptés.

La réaction : "Les quarante-trois millions d'utilisateurs de l'analogique ne peuvent pas être dans l'erreur"

Comme Motorola n'a pas de téléphone numérique à proposer, elle pousse fortement la vente de ses téléphones analogiques, ce qui exaspère certains de ses clients. (…) Bien sûr les clients ne sont pas les seuls à réclamer du numérique à Motorola ; les concurrents se mettent aussi de la partie. En effet, bien que Motorola ait mis des années à introduire un téléphone cellulaire numérique, l'entreprise possède plusieurs brevets de technologie numérique qu'elle cède en licence à des concurrents comme Nokia et Ericsson. Les royalties que Motorola empoche sont des symboles évidents de la popularité croissante du numérique et indiquent clairement la direction du marché. Cependant, même avec de telles preuves irréfutables de la tendance du marché et de l'orientation de la demande, Motorola continue à faire confiance à des modèles de prévision internes affirmant la supériorité de l'analogique sur le numérique.

Motorola avait donc le potentiel pour fabriquer des téléphones cellulaires numériques et pléthore d'informations lui indiquant que le marché était orienté vers le numérique. L'entreprise aurait pu participer dès le départ à la bataille du téléphone cellulaire numérique, voire la gagner, mais elle choisit de rester à l‘écart. Nous nous retrouvons donc devant le problème du "comportement irrationnel" d'une entreprise.

Chez Motorola, les directeurs de la division de téléphonie cellulaire – qui avaient énormément d'autonomie étaient persuadés que les clients voulaient en fait des téléphones analogiques plus élégants et plus performants. Motorola concentra tous ses efforts sur le Star-TAC, un modèle de la taille d'un paquet de cigarettes, mais toujours analogique. De tels téléphones "plus petits et plus mignons" étaient des merveilles technologiques, mais ils n'étaient pas numériques.

L'entreprise se débat

Pendant des années, l'entreprise a fonctionné selon un système de management très décentralisé, qui donne des responsabilités importantes aux différentes activités. Alors qu'en général une telle délégation de pouvoir entraîne souvent une grande attention portée aux détails, chez Motorola, elle engendre également un "conflit de tribus" exacerbé par des motivations importantes différant selon les divisions. Ceci handicape gravement la bonne marche de l'entreprise pour deux raisons. D'abord, cette mentalité de "conflits tribaux" gêne la coordination entre les divisions, ce qui a fait perdre à Motorola un temps considérable lorsque l'entreprise décida de développer de façon interne les puces nécessaires à la technologie numérique au lieu de sous-traiter. Ensuite, comme beaucoup d'organisations décentralisées, Motorola comptait sur des incitations au niveau de la division pour motiver les cadres. Cependant, chaque division devait également couvrir ses propres frais d'investissement. Il est bien possible alors que la "stratégie des preneurs de décisions [de la division téléphonie cellulaire] ait été influencée par l'importance des coûts qu'aurait impliqué le passage de l'analogique au numérique". L'insularité culturelle et la délégation du pouvoir aux divisions avaient fait partie du système Motorola pendant des années, et on les laissa se propager.

Lorsque Motorola finit par lancer son téléphone numérique en 1997, ses concurrents l'ont déjà dépassée de loin sur ce marché aussi mouvant. L'impact sur la part de marché de l'entreprise est terrible. Elle dégringole d'un sommet à 60% en 1994 jusqu'à 34% début 1998, alors que celle de Nokia passe de 11 à 34% durant la même période. En juin 1998, Motorola annonce le licenciement de 20 000 personnes dans une tentative de réduction de coûts en réponse à sa baisse de rentabilité. Commence alors une longue série de licenciements, de restructurations et de nouveaux plans stratégiques qui va ronger l'entreprise pendant des années.