Les entreprises ont chaque jour à réaliser une tâche fort délicate : encadrer l'action de chacun par un ordre suffisamment strict pour qu'il respecte des orientations communes, tout en lui laissant une liberté suffisante pour qu'il accepte de mettre ses capacités d'initiative et de création au service de ces orientations. Elles doivent aussi trouver une solution au dilemme de l'ordre et de la liberté. Et, ce faisant, elles rencontrer le sens que prennent, dans chaque contexte culturel, les divers types de moyens qui sont susceptibles d'être utilisés pour encadrer l'action de leur personnel. Sont concernés au premier chef toutes les procédures qui sont mises en place pour définir les tâches de chacun, pour contrôler la manière dont il les accomplit, pour sanctionner, positivement ou négativement, les résultats obtenus. Le style des rapports hiérarchiques est concerné de même. Sont intéressées également les politiques mises en œuvre pour inciter le personnel à adhérer à l'entreprise. Dans tous les cas, il s'agit à la fois d'éviter e qui, selon les conventions locales, est lu comme une pression inacceptable, et ce qui, ne suscitant qu'indifférence, n'a aucun pouvoir d'incitation. […]

Qu'est-ce qu'être libre ?

    
Si l'on s'intéresse aux cultures politiques des sociétés européennes, ou des sociétés qui ont hérité de leur vision du monde, et aux fonctionnement d'entreprises dont ces cultures sont porteuses, il est éclairant de considérer la diversité de ce que l'on entend par liberté au sein de chacune d'elles.

Ainsi, dans le modèle anglo-saxon, c'est le propriétaire, libre de négocier les conditions de tout engagement dans une action commune, assuré de voir le juge veiller au respect des contrats où il s'est engagé, qui fait référence. Dans le modèle germanique s'impose une autre figure : celui qui gère, en commun avec ses pairs, les affaires de la communauté, qui a voix au chapitre dans les décisions communes s'imposant à ses membres. En France, c'est une troisième figure qui prévaut : celui qui, ayant fait libre allégeance à un pouvoir qui incarne ce qui est grand, voit celui-ci respecter les privilèges coutumier de son état. Ces conceptions de l'homme libre et, par-delà, le la liberté, sont présentes depuis bien des siècles et ont survécu aux bouleversements sociaux, économiques et politiques qui ont, pendant ce temps marqué les société européennes. Elles ont d'autant mieux résisté au mouvement de modernisation qu'elles n'étaient pas seulement présentes dans les institutions et les mœurs traditionnelles auxquelles ce mouvement s'est attaqué, mais que, en chaque lieu, elles l'ont animé de l'intérieur et lui ont donné une forme singulière.

Ces conceptions influencent toujours les institutions et les pratiques des sociétés de cultures européennes dans les domaines les plus divers. On les retrouve en particulier dans le fonctionnement des entreprises. Dans la manière dont chacun est traité, dans les pressions auxquelles il est soumis, il existe là aussi une frontière entre ce qui est réputé être signe de liberté d'un côté, de servitude de l'autre (telle activité, ici perçue comme servile et donc infamante, sera au contraire vue là comme honorable). Ainsi, c'est en référence à la conception anglo-saxonne de la liberté que prend sens la construction de l'entreprise comme nœuds de contrats, et en référence à la conception allemande que prends sens la construction de l'entreprise comme communauté que l'on concerte. De même, le rôle donné en France aux droits et devoirs liés  au métier, à la "noblesse" de celui-ci, ou la place qu'y tient la référence à la raison dans les processus de décision se comprennent à la lumière de la conception française de la liberté.

Si l'on sort du monde occidental, on peut élargir ce type d'analyse en partant de l'opposition, sans doute universelle entre ce qui conforme à la dignité de l'homme et ce qui est réputé ravaler l'humain au rang des bêtes et des choses (l'opposition, réelle ou métaphorique, entre homme libre, qui possède la plénitude de l'humanité, et esclave, à qui cette plénitude a été enlevée, s'inscrit dans ce registre). Les sociétés de cultures européennes se ressemblent par le regard qu'elles portent sur toute relation clairement dissymétrique, telles les relations traditionnelles de patronage. Elles tendent à placer celui qui, dans une telle relation, occupe la position qu'elles décrivent comme étant celle du dominé, du côté de ceux qui n'ont pas une pleine humanité et perdent ainsi leur dignité. Les sociétés non occidentales ont souvent un regard bien différents de ce type de position. Quand pour lui donner sens, elles utilisent des métaphores du type rapport père-fils, c'est pour mettre en valeur la dignité du fils par opposition à l'indignité de l'esclave. Ces différences de comportement sont de grandes conséquences en matière de fonctionnement des entreprises. Elles influencent les attentes du personnel vis à vis des responsables, aussi bien en matière de style d'autorité  que de processus de décision. Elles conduisent ainsi à des regards très contrastés sur des formes de gestion "paternalistes" hautement suspectes dans les sociétés européennes mais regardées avec faveur en bien d'autres lieux.

Quelle éthique ?

Un autre aspect des différences entre cultures qui affectent le management concerne ce qui a trait à la forme que prennent les références éthiques. Dans un premier type il s'agit, avant tout, en faisant son devoir, d'être un homme de bien. L'estime que l'on a de soi-même est en question. Corrélativement, le devoir oblige envers l'autre, quelque relation que l'on entretienne avec lui, envers l'homme en général, l'étranger, voire l'ennemi. Et comme ce devoir a la caution d'une instance transcendante (Dieu, les dieux, la raison), point n'est besoin d'une surveillance extérieure pour que ses prescriptions opèrent. Au contraire dans le second type d'éthique, il s'agit, avant tout, en faisant son devoir, d'être fidèle au groupe dont on est membre, famille, clan, confrérie ou réseau. Si, vis-à-vis des membres d'un tel groupe, on doit faire preuve d'une disponibilité extrême, de son temps, de ses biens, voire de sa vie, tout est permis vis-à-vis de deux qui lui sont extérieurs. Le risque, si l'on échappe à ses devoirs, n'est pas d'être voué à l'opprobre de l'indignité face à une instance transcendante, mais de subir la vengeance du groupe auquel on s'est montré infidèle. Il appartient à celui-ci de mettre en œuvre les moyens de surveillance et de rétorsion appropriés, y compris des moyens occultes qui opèrent dans les circonstances où l'on agit à l'abri des regards.

La manière dont les entreprises fonctionnent et doivent être gérées est fortement affectée par l'un et l'autre type d'éthique dans les sociétés où elles opèrent, et par ce qui en résulte de significations qui prennent selon les contextes de nombreuses situations et actions. La première forme d'éthique donne sens au respect des préceptes généraux d'honnêteté comme celui des coutumes d'une profession. Elle incite à regarder avec considération le fait d'être respectueux des règle édictées par son entreprise pour régir les question de choix du personnel, de sélection des fournisseurs, d'appréciation des performances des subordonnés, de sanction aux manquements à l'hygiène et à la sécurité ou de tout autre domaine. C'est en fonction d'une telle forme d'éthique qu'il paraît sensé de refuser de transiger sur ces préceptes, ces coutumes ou ces règles au no des relations particulières qui vous unissent à un parent, un ami ou un membre du réseau d'entraide mutuelle. C'est de même dans ce type d'éthique que prend sens le fait de refuser, au nom des devoirs associés à son appartenance à l'entreprise, les tentations des "corrupteurs" prêts à vous faire bénéficier de ressources dont pourraient tirer partie des réseaux de solidarité auxquels on est plus étroitement lié qu'à l'entreprise. Mais toutes ces conduites apparaissent fort questionnables dans une société où c'est l'éthique de second type qui prédomine. Dans un tel contexte, agir de manière "honnête" selon les standards correspondants à la conception classique de l'entreprise, peut être compris au mieux comme le fait qu'on a préféré être fidèle plutôt à l'entreprise qu'à la famille ou à ses amis. De plus comme pareille référence n'est en général guère crédible, on ne peut être que soupçonné par ceux qu'on a trahis d'avoir des raisons cachées et peu avouables d'agir ainsi : vouloir garder pour soi tout ce que l'on peut prélever sur l'entreprise, être d'un naturel "méchant", ne pas avoir en réalité le pouvoir (par exemple d'embauche) que l'on prétend avoir, etc. Et les sanctions allant de l'ostracisme à la sorcellerie, qui menace celui qui viole l'éthique locale n'ont souvent rien d'anodin.

Des éthiques du premier type tiennent une place centrale, même si elle est loin d'être exclusive, dans les sociétés qui ont donné naissance au monde de la grande entreprise et où ont été conçues pour l'essentiel les pratiques de gestion qui font référence sur l'ensemble de la planète. Au contraire, les entreprises se trouvent confrontées de manière particulièrement radicale au deuxième type d'éthique dans les sociétés africaines, et il est bien des intermédiaires. On comprend sans mal que, dans la mesure où les entreprises tentent d'appliquer en tout lieu les méthodes de gestion conçues dans les sociétés européennes, il y ait des aires géographiques où la corruption, au sens où on l'entend dans ces cultures (comme une application des récompenses et des sanctions dominée par le favoritisme, des recrutements biaisés par des considérations étrangères au bien de l'entreprise…) paraisse être la règle plutôt que l'exception. […]

Un management revisité

Dans une période ou se multiplient les activités pour lesquelles il est difficile de contrôler la qualité du travail effectué, et où il ne s'agit pas seulement de s'appuyer sur la peine des hommes mais de mobiliser leur imagination et leur enthousiasme, le management doit plus que jamais se préoccuper de la légitimité des approches qu'il met en œuvre aux yeux de ceux dont il cherche à obtenir le concours. Il rencontre alors les grandes questions que pose le gouvernement des hommes et la variété des solutions que les sociétés humaines apportent à ces questions. L'internationalisation des entreprises jette une lumière crue sur le fait que des différences de conception du pouvoir, de la justice ou de la liberté, dont on a longtemps pu croire qu'elles ne concernaient que la Politique avec un grand "P", intéressent tout autant la vie la plus quotidienne des entreprises. Bien des efforts restent à faire pour appréhender la richesse des liens qui unissent deux domaines de connaissance et d'action si souvent traités comme étrangers l'un à l'autre. Il sont la clef d'un management capable de tirer le meilleur des hommes tels qu'ils sont.