Malgré les facteurs de globalisation, il est toujours nécessaire de s'adapter aux nombreuses spécificités locales : clients, mode de consommation, réseau de distribution, concurrents locaux qui résistent aux géants du secteur grâce à leur bonne connaissance du pays, style de management. Le poids de la réglementation et des barrières douanières, les normes techniques ou de sécurité contraignent aussi les entreprises à adapter leurs produits aux standards locaux.
 
Mac Donald's exporte son savoir faire, ses procédures, son contrôle de gestion, ses normes de qualité et ses méthodes de management. Mais toute implantation en dehors des Etats-Unis est précédée d'une analyse du contexte local (prix de l'immobilier, coût des constructions et des équipement, existence de fournisseurs locaux, réglementation, mode de gestion du personnel…). De plus, même Mac Donald's a adapté ses menus et utilise, comme c'est le cas au Brésil et en Thaïlande, des arômes et des ingrédients locaux dans les salades et les boissons.

En 1994 seulement 11% des ventes de IKEA étaient réalisées en Suède. IKEA vendait les mêmes produits dans le monde, ce qui permettait d'importantes économies dans la conception, la fabrication et le marketing. Pourtant, contrairement à ce qui s'est passé en Europe, l'entrée sur le marché américains en 1985 a été un échec. Le style suédois convenait moins bien au consommateurs américains, les lits étaient trop étroits, les placards de cuisines ou les tiroirs des commodes n'étaient pas assez profonds, les verres ne pouvaient contenir la glace qu'aimaient y empiler les consommateurs américains… IKEA a produit une nouvelle gamme mieux adaptée et a fait largement appel à des fournisseurs américains. Les coûts ont augmenté mais les ventes ont bondi de 40%.

Malgré les discours sur l'émergence d'un produit et d'un client global, le jeu concurrentiel garde donc de fortes spécificités locales. Les facteurs clés de succès diffèrent selon les zones et il est souvent nécessaire d'adopter une stratégie multi-domestique.

La majorité des lave-linge vendu en France se chargent par le dessus alors que les anglais charge le linge sur le côté. Les consommateurs allemands sont sensibles à la consommation d'eau. Les géants de l'électroménager tels que Whirlpool, Matshushita ou Electrolux doivent ainsi s'appuyer sur une taille mondiale et adapter leur offre.

Dans l'automobile, la Ford Mondeo devait incarner la voiture mondiale. Mais elle s'est révélée trop coûteuse pour l'Europe et pas assez sophistiquée pour les Etats-Unis. Aujourd'hui les voitures sont déclinées selon les marché nationaux. Ainsi, pour une même plate-forme, Honda produit trois berlines différentes : la version produite au Royaume-Uni plus courte, la version nippone est plus allongée mais moins large tandis que le modèle américain et plus volumineux. Pour s'adapter aux goûts des clients espagnols, Renault a du résoudre à proposer des Twingo de couleur blanche, alors que cette couleur ne correspondait pas aux couleurs d'origine.

Dans les stratégie multi-domestique, les filiales pays disposent donc d'une assez grande autonomie. Cependant, il faut assurer la coordination entre les zones et favoriser les transferts de connaissance entre filiales.

Dans l'hôtellerie, les spécificités locales demeurent fortes. Dans son développement en Asie, Accor s'est appuyé sur des investisseurs locaux, a modifié ses normes commerciales et de gestion, a laissé plus d'autonomie aux cadres locaux et a adapté son management. Une structure chapeautant l'Asie, centralise, dans le même temps, certaines fonctions et partage les savoir-faire accumulés dans les différents pays.