La sauvegarde d’une usine du groupe Areva grâce au marché nucléaire amércain

La gestion des savoir-faire liée à la production de centrales nucléaires est un défi constant pour Areva du fait des cycles de commande. Le carnet de commandes d'une usine comme celle de Chalon Saint Marcel (Saône et Loire) qui fabrique les gros composants des centrales (cuves, générateurs) est pour le moins aléatoire. D'où l'intérêt de lisser les risques en cherchant des débouchés à l'étranger. On se doute que les contraintes techniques dans ce métier sont draconiennes et que les Américains sont particulièrement vigilants sur ce point. C'est pourtant de là qu'est venue une commande qui a fourni une véritable bouffée d'oxygène à l'entreprise. Parallèlement, ce fut une forme de choc culturel dans la mesure où la manière dont EDF, client traditionnel d'une part, et le client américain d'autre part, assurent le contrôle de la qualité étaient radicalement différents. Il a fallu s'habituer à une culture du contrat qui est passée par le changement des méthodes et de l'organisation. Cela a été rendue possible par un programme de formation du personnel fortement appuyé par un renouvellement des pratiques managériales.

Thème : Entreprise
Mise en ligne : 03/02/2004

Dossier réalisé par Emmanuel Betry


L'étude de cas proposée ici est la synthèse d'une étude réalisée par Lucien-François Lahaye et Roland Reverdy, et présentée dans le cadre des Entretiens Louis le Grand 2003 consacrés au thème "Les entreprises dans la mondialisation". Le texte complet et le PowerPoint associés sont disponibles sur le site de l'Institut de l'entreprise.

La stratégie internationale d'Areva

Areva, numéro un mondial du nucléaire civil

Areva a été créé en septembre 2001 suite à la fusion des 3 sociétés : CEA-Industrie, Cogema, Framatome-ANP. Le groupe est le leader mondial des produits et services à l'énergie nucléaire et possède également une activité de fabrication de composants (connectique et microprocesseurs).

Le métier nucléaire développe une offre complète sur l'ensemble du cycle de l'énergie nucléaire civile et est structuré en trois pôles :

  • Le pôle Amont procède à l'extraction du minerai d'uranium, sa concentration, sa conversion et son enrichissement, étapes indispensables pour fabriquer le combustible nucléaire.
  • Le pôle Réacteur et Services conçoit et construit les réacteurs nucléaires mais apporte également les prestations de services et les produits nécessaires à l'entretien et au fonctionnement optimal des centrales.
  • Le pôle Aval couvre les activités de traitement et recyclage des combustibles usés après utilisation dans les centrales.

Le pôle Réacteur et Services d'Areva a construit 99 des 368 réacteurs REP (réacteurs à eau pressurisée) et REB (réacteurs à eau bouillante) en service dans le monde à fin 2001. Areva a ainsi installé la plus grande capacité électrique dans le monde (plus de 100 Gwe .), devant ses principaux concurrents : BNFL/Westinghouse (anglo-américain), General Electric (américain), Minatom Group (russe), Hitachi/Toshiba (japonais), AECL (canadien) et Mitsubishi (italien).

Partenaire de longue date de grands producteurs d'électricité sur les cinq continents, Areva entend étendre ces liens et prendre toute sa part à la recherche de l'équilibre énergétique du 21ème siècle. L'énergie nucléaire, bien que faisant l'objet de contestations de certains courants politiques, fournit des éléments de réponse résoudre la difficile équation consistant à devoir fournir de l'électricité à tous, de façon durable, au moindre coût et en évitant les émissions de gaz à effet de serre.

La position de leader mondial d'Areva est liée pour une large part aux choix étatiques faits au début des années 1970 pour le développement de la filière électronucléaire française. Elle constitue une assise solide pour bénéficier de la croissance à venir et anticiper, avec la mondialisation, les nouvelles tendances du marché.

Dans son métier nucléaire le Groupe Areva a réalisé en 2002 un chiffre d'affaire de 6,6 milliards d'euros, avec un effectif de 33 800 personnes dont 75% sont localisées en France.

Les Etats Unis, marché de référence du nucléaire

Avec 7 milliards de dollars, soit 35% du marché mondial, les USA constituent le principal marché du nucléaire.

Les Etats Unis disposent du 1er parc électronucléaire au monde. Entièrement aux mains du secteur concurrentiel, il est constitué de 103 réacteurs (soit plus de 100 Gwe installés) et a produit en 2002 plus de 800 Twh , soit 20% de la production d'électricité nationale. Il constitue la source d'électricité la moins chère (< $2cents/Kwh) et a atteint un facteur de disponibilité voisin de 90%. Alors que sur la période 1990-2000 aucune centrale n'a été construite, l'amélioration de la disponibilité a généré un supplément de production électrique équivalent à 22 réacteurs de 1000 Mwe .

Le contexte de marché morcelé et largement dérégulé a contribué au grand dynamisme du parc avec des opérations de cession/acquisition, de regroupement d'actifs, d'extension de licences et d'augmentation de puissance nominale.

Le plan Bush/Cheney adopté en 2001 a créé des incitations sans précédent pour développer et pérenniser le parc électronucléaire :

  • Le Congrès a approuvé le choix du site de stockage du combustible usé à Yucca Mountain. Cette décision très attendue va libérer les électriciens de la gestion du combustible usé qui encombre leurs sites.
  • Le secteur très actif de l'assainissement/démantèlement est caractérisé par de très nombreux programmes lancés, financés et contrôlés par le Department  of Energy (DOE).

Les Autorités de Sûreté ont déjà accordé des extensions de licence pour 14 réacteurs et 16 demandes sont en cours d'examen. A terme, près de 90% du parc est concerné.

Enfin le gouvernement américain s'est lancé dans un important programme de recherche dénommé "Forum Generation IV". Une initiative paradoxale de la part d'un pays où plus aucune centrale n'a été commandée depuis les années 1980. 

Dix partenaires participent au Forum – USA, Canada, Angleterre, Suisse, France, Brésil, Argentine, Corée du Sud, Afrique du Sud, Japon – et ont accepté d'en signer la charte. Les partenaires ont adopté les objectifs globaux et ambitieux définis par le DOE, afin de définir, développer et déployer des systèmes nucléaires de quatrième génération à l'horizon 2030. Cette initiative exprime la conviction des USA, de même que des autres pays, que la prochaine étape dans l'évolution de l'électronucléaire doit être le résultat d'un effort international coordonné. Aucun pays ne disposera des ressources ou des débouchés capables de soutenir la mise au point et l'application de technologies uniquement orientées vers un marché national.

Depuis de nombreuses années les filiales d'Areva, Cogema et Framatome, ont cherché à se développer aux USA :

  • Cogema au travers de ses activités mines, vente d'uranium enrichi, ingénierie de démantèlement / assainissement et emballages de transport. Ces activités ont été  renforcées fin 2000 par l'acquisition de la société Canberra, spécialisée dans la mesure nucléaire
  • Framatome au travers de l'acquisition en 1989 de la filiale nucléaire de Babcock & Wilcox pour les services aux exploitants et en association avec Cogema pour la fabrication et vente de combustible. Ces activités ont été renforcées début 2001 par l'apport de la filiale nucléaire de Siemens

Dès sa création, Areva a fait de son développement aux Etats-Unis une priorité. L'acquisition en 2002 de la société Duke Engineering & Services, avec un effectif de 1400 personnes, a permis d'élargir l'activité du Groupe dans l'ingénierie et les systèmes de contrôle-commande aux Etats Unis. Le Groupe a ainsi doublé de taille en 2 ans en Amérique du Nord, passant de 8% en 2001 à plus de 16% du marché en 2003.

Le marché américain de changement des composants lourds

La volonté des électriciens d'exploiter leur parc de réacteurs dans des conditions optimales de fiabilité, de prolonger la durée de vie des tranches et d'améliorer leur performance se traduit par une très forte activité aux Etats Unis. La plupart des exploitants de centrales nucléaires sollicitent des renouvellements de licence : 49 centrales  sur 103 ont déjà demandé une extension de durée d'exploitation de 40 à 60 ans. Cependant celle-ci ne peut être acquise que moyennant des travaux de maintenance importants, généralement couplés à des augmentations de puissance, qui incluent en particulier le changement des composants lourds les plus sensibles : couvercle de cuve et générateurs de vapeur.

En effet, contrairement à EDF qui, en procédant à de nombreux contrôles, a réalisé ces travaux en maintenance préventive, les exploitants américains -dans un souci de rentabilité- ont repoussé ces travaux à leur extrême limite tant que la sûreté de l'exploitation de la centrale n'était pas en cause.

Le marché américain de changement des composants lourds est estimé à environ 3 milliards de dollars sur une période de 5 ans. Le montant des travaux d'ingénierie et de services de changement des composants lourds dépasse le plus souvent le prix des composants eux-même.

Areva est la seule société à pouvoir fournir une prestation complète intégrée (études, ingénierie, licencing , fabrication, montage sur site) pour l'ensemble des réacteurs de type PWR . La maîtrise de l'ensemble de la chaîne de production est un atout important face à des concurrents qui se sont positionnés soit sur l'ingénerie, soit sur la fabrication.

Pour les prestations de changements de composants lourds aux Etats-Unis, Areva s'appuie sur sa filiale Famatome ANP
le commercial, les études, les travaux d'ingénierie et de licencing puis les opérations de remplacement sont assurées par la société américaine Framatome ANP Inc. La réalisation des opérations de remplacement constitue d'ailleurs pour elle un atout pour l'obtention  ultérieure des contrats intégrés de services.

La fabrication des composants lourds est assurée par l'usine française de Chalon/St-Marcel.

L'impact des contrats américains sur l'usine de Chalon

L'usine Framatome ANP de Chalon/St-Marcel (Saône-et-Loire)

Mise en service en 1975 au début du programme électronucléaire français, l'usine Framatome ANP de Chalon/St-Marcel fait partie du pôle Réacteurs et Services. Avec 36 000 m² d'ateliers équipés pour la fabrication (usinage et soudage) et la manutention de composants lourds (jusqu'à 1 000 tonnes), l'usine est totalement dédiée à la fabrication des gros composants (cuve, générateurs de vapeur) du circuit primaire des centrales nucléaires. Près de 500 gros composants ont été produits depuis l'origine dont 400 pour EDF et 70 pour des centrales étrangères, principalement en Belgique, Corée du Sud, Afrique du Sud et Chine.

Toutefois, à la fin des années 80, avec l'aboutissement du programme national de construction de centrales nucléaires se posait le problème de l'avenir de l'établissement. Celui-ci fut partiellement résolu pendant la décennie 90, grâce à des commandes de remplacement de couvercles de cuves de réacteurs, ainsi que de générateurs de vapeur, toujours pour le compte d'EDF. Pendant cette même période, les efforts accomplis par l'usine de Chalon/St-Marcel pour se positionner sur le marché américain se sont révélés infructueux. L'absence de support commercial aux Etats Unis (la filiale américaine de Framatome ANP gardant encore l'obligation de commercialiser jusqu'en 1999 les composants de l'entreprise française Babcock Wanson) pénalisait fortement Framatome face à ses concurrents américains.


Compte tenu de la baisse de charge, les effectifs étaient passés de 800 en 1986 à moins de 500 2001. Toutefois, l'objectif de maintien des compétences nécessaire à la stratégie d'Areva était atteint.

Début 2001, la plupart des commandes EDF de générateurs de vapeur et de couvercles de cuves alors en cours étaient en passe d'être réalisées. La charge de l'usine baissait à nouveau, posant même, à terme, le problème de la survie de l'usine. On envisageait un nouveau plan social. C'est dans ce contexte que de nouvelles opportunités de marché se sont présentée aux Etats-Unis. Forte des investissements faits antérieurement pour répondre aux normes américaines et maintenant soutenue commercialement par Framatome ANP Inc, l'usine de Chalon/St-Marcel enregistrait ses premières commandes américaines de composants de rechange. Face à la remontée subite de la charge, le plan social en préparation était stoppé.

En 2002, l'usine a remporté aux USA plusieurs contrats de composants de rechange et se place dès maintenant en position de leader sur ce marché avec 50% des contrats de générateurs de vapeur et 60% des contrats de couvercles de cuve. Fin 2002, les commandes américaines représentent près de 50% de la charge de l'usine et cette situation devrait perdurer au-delà de 2005.

La réussite de la stratégie d'Areva  dépend désormais de la bonne réalisation de ces commandes. Face au changement significatif de l'environnement commercial et productif, il est apparu nécessaire à la Direction de l'usine de Chalon/St-Marcel de procéder à des modifications structurelles de l'établissement et d'accompagner le changement culturel indispensable à la satisfaction des clients américains.

L'adaptation de l'organisation de l'usine

Avant les commandes américaines, excepté la réalisation d'un contrat chinois qui avait concerné une cinquantaine de personnes, l'usine de Chalon/St-Marcel produisait pour EDF, pratiquement en série, quelques types de composants. Chacun savait ce qu'il devait faire : "on n'avait plus à se poser de questions car on n'avait pas de mauvaise surprise à redouter". Le client français avait en effet passé, en une seule fois, des commandes qu'il aurait pu échelonner sur plusieurs années. La production était par conséquent en avance sur le besoin du client. Tout aléa pendant la production ne faisait que réduire l'avance et ne mettait pas en péril la date de livraison, faisant perdre la notion même d'urgence.

Au contraire, les équipement commandés par les clients américains sont tous différents, et sont parfois fabriqués pour la première fois à Chalon/St-Marcel. En conséquence, de nombreux paramètres techniques sont nouveaux, ce qui crée de l'incertitude et nécessite des mises au point longues et délicates. Les clients ont chacun leurs propres exigences et ils admettent difficilement de ne pas être traités comme s'ils étaient uniques.

La remontée de la charge liée à la nouveauté de certaines fabrications et aux difficultés techniques qui en découlent, font qu'il y a peu de marge de manœuvre sur les plannings. Il devient nécessaire, comme l'explique le Chargé des Contrats, de "faire des arbitrages entre les priorités en sachant qu'il faut systématiquement expliquer au client pourquoi sa commande n'est pas passée en premier..."

Pour tenir compte de ces changements, l'organisation et le fonctionnement de l'usine ont été profondément modifiés.

Le renforcement de la Direction

Au début de l'année 2002, la direction de l'usine a été scindée en deux.

  • La Direction de la Business Unit est tournée vers l'extérieur : elle se concentre sur le commercial, la stratégie et les achats importants. Son directeur passe la moitié de son temps en dehors de l'usine pour assurer la liaison avec les clients américains ainsi qu'avec la filiale américaine Framatome ANP Inc. Il est également chargé de résoudre les problèmes liés aux exigences des clients.
  • La Direction des Moyens est chargée du fonctionnement interne : elle a la responsabilité de l'établissement et gère l'usine au quotidien.
Le renouvellement des effectifs

Auparavant l'usine avait recours à l'intérim ou à des "prêts" de salariés de la part d'autres secteurs de Framatome pour faire face aux surcharges ponctuelles. Le remplissage du carnet de commande a permis d'embaucher de nouveaux salariés. L'usine compte aujourd'hui 50 ingénieurs, contre 39 début 2002.

Par ailleurs, des accords de préretraites ont été signés entre syndicats et direction en février 2003. Ils ont permis le départ sur 3 ans d'environ 90 techniciens, ouvriers et cadres, dont 60 dès fin 2003. Globalement, avec la poursuite des embauches, il y aura rajeunissement de la pyramide des âges, sérieusement dégradée par les plans successifs de réduction d'effectifs, et une légère augmentation des effectifs totaux.

Le changement des méthodes et de l'organisation

Dans l'ancien organigramme, le Service Réalisations était chargé à la fois de proposer au client potentiel une "offre composants" et de suivre la réalisation de cette offre après obtention de la commande. Au début de 2003, ce Service Réalisations a été scindé en deux unités, l'une consacrée aux offres, l'autre à la gestion d'affaires.

Pour l'obtention d'une commande américaine, le processus est actuellement le suivant :

Le client américain potentiel (généralement l'exploitant de la centrale) s'adresse à Framatome ANP Inc, qui lui fait une proposition globale, constituée des travaux d'ingénierie, du licencing, de la fourniture des composants et des opérations de remplacement.

Dans cette offre globale, la partie ‘composants' est traitée par le nouveau Service Offre de l'usine de Chalon/St-Marcel, qui doit proposer un schéma de réalisation et un prix.

Si le client passe commande, l' "offre" proposée par l'usine devient une "affaire" qui est transmise au nouveau Service Gestion d'Affaires. Ainsi, aujourd'hui, pour répondre aux exigences particulières des clients américains, la Gestion d'Affaires est devenue un service à part entière, gardien des intérêts du client, c'est à dire veillant au respect du contrat.

Le Service Gestion d'Affaires est dirigé par un Chargé des Contrats, dont le rôle est de faire les arbitrages nécessaires et de régler les conflits de priorité entre les titulaires des différentes commandes. Ce service est en fort développement : 9 personnes sur 15 sont arrivées ces 18 derniers mois.

L'arrivée des commandes américaines a nécessité aussi un renforcement des moyens de l'ordonnancement, c'est-à-dire l'ensemble des opérations liées à la planification de la production.

  • A l'origine il n'y avait qu'un ordonnancement usine dont la fonction était essentiellement de fournir à l'atelier des indications pour traiter l'ordre de priorité des pièces.
  • Depuis l'arrivée des commandes américaines, il faut non seulement continuer d'assurer cette fonction, mais en plus être capable de donner en retour les conséquences de tel ou tel choix sur le planning d'affaires. Pour les mêmes raisons il faut être capable d'anticiper les charges de travail pour régler par avance tel ou tel conflit de priorité. La seule façon d'y arriver est d'utiliser un outil informatique de planificationqui permette à la fois de planifier chaque affaire, des études à la livraison finale et aussi de faire des simulations pour effectuer les meilleurs choix en cas de conflits de priorités entre affaires. C'est cet outil que l'usine de Chalon/St-Marcel est en train de mettre en place. Le choix s'est porté sur un logiciel du commerce, prévu pour gérer environ 600.000 tâches, que l'usine paramètre pour son application.

Le changement dans la façon de penser et de faire du personnel

La notion de "culture d'entreprise" exprime l'idée de valeurs développées en commun par les salariés d'une entreprise. Ces valeurs facilitent les réponses à des problèmes d'adaptation externe tout comme elles favorisent l'intégration interne. Il ne s'agit donc pas d'une culture au sens global du terme, engageant une ou plusieurs représentations du monde, mais d'un ensemble de normes et de modes de pensée de base qui, intériorisés, orientent spontanément les actions des individus.

Cette culture d'entreprise définit en grande partie ‘la façon de faire les choses', individuellement et collectivement. Elle agit donc directement sur les résultats présents de l'entrepris et détermine fortement sa capacité à relever de nouveaux défis.

La culture qui prévalait en 2001 à l'usine de Chalon/St-Marcel, malgré le maintien global des compétences et de l'outil de production, semblait peu adaptée aux nouvelles conditions imposées par les commandes américaines. Les clients américains ne tolèrent en effet aucune déviation par rapport au contrat. S'ils sont témoins de faits ou de pratiques contraires aux clauses du contrat ou aux normes américaines de production, les agents de Framatome ANP doivent informer directement le représentant du client présent dans l'usine, en court-circuitant la hiérarchie (ce qui a été très difficile de faire admettre au personnel). Tout écart par rapport au contrat doit être justifié, alors qu'EDF acceptait les déviations mineures qui n'influaient pas sur le résultat final. De la même façon, tout retard sur un délai intermédiaire doit être expliqué et faire l'objet d'un plan de rattrapage.

Afin de prendre en compte ces exigences, l'usine de Chalon/St-Marcel a lancé 2 chantiers pour accélérer le changement culturel.

Préparation de chaque collaborateur à une plus grande autonomie

Il a fallu préparer le personnel à la prise d'initiative dans le cadre d'une vision plus large du processus de production. Cette initiative a nécessité un changement radical des habitudes de travail : avant les commandes américaines, le processus de production variait peu et le plannig était linéaire. Maintenant, avec des plannings très tendus, il faut toujours envisager la suite du processus et les ressources qu'il faudra mobiliser, par exemple, pour faire avancer une opération plus. Ainsi, au lieu de reproduire les démarches de façon routinière, il faut maintenant innover, pour apporter des solutions aux exigences des clients  américains.

Ces nouveaux objectifs nécessitaient d'accroître la communication entre individus et équipes. D'où la mise en place de moyens permettant d'intensifier les contacts et de renforcer le rôle du niveau intermédiaire :

  • Création de groupes de réflexion ;
  • Intégration de personnel ayant d'autres expériences pour faire comprendre aux salariés en place qu'il existe d'autres façons de travailler ;
  • Injection' de personnes ayant l'esprit d'anticipation ;
  • Implication plus forte des agents de maîtrise et des techniciens auprès des salariés de la production.

Grâce à cette mutation dans la vie de l'usine, le personnel est désormais mieux préparé à faire face aux évolutions de l'entreprise.

Intégration de l'exigence internationale dans les actes quotidiens

Cette exigence internationale est incarnée par la présence dans l'usine, pendant 3 ou 4 ans, de résidents américains représentant les clients. Ils sont chargés de vérifier l'exécution du contrat.

Contrairement à une idée répandue, la langue n'est pas un problème : personne n'imagine de demander aux représentants américains de s'exprimer en français. Le fait qu'un nombre croissant d'agents doivent apprendre l'anglais est certes une contrainte, mais elle est considérée comme légitime. Toutes les procédures sont désormais rédigées dans les 2 langues.

Pour que le personnel prenne conscience de la nécessité de changer ses façons de faire et de penser, une politique d'explication des changements liés aux contrats américains a été mise en place dés la fin de l'année 2001. La prise en compte au quotidien des exigences américaines a été favorisée par la constitution de groupes d'amélioration continue. Ces groupes, suivis par un comité de pilotage, sont chargés de proposer des solutions ou faire des recommandations. Ils travaillent aussi bien sur des problématiques très larges ("comment mieux satisfaire les nouveaux clients ?") que sur des questions techniques ‘ (" la standardisation de l'utilisation des unités de mesures américaines").

Plus de 70 groupes ont été lancés à ce jour. S'ils ne concernent pas tous spécifiquement des contrats américains, ils sont tous relatifs à l'accompagnement de la montée en charge de l'usine consécutive à l'obtention des commandes américaines.

Conclusion

La stratégie constante d'Areva a été de se préparer à la relance du nucléaire civil :

  • en cherchant à remporter les quelques marchés de construction de centrale dans le monde, en particulier en Asie,
  • en élargissant ses prestations de fourniture de combustible et de services à de nouveaux marchés,
  • en se développant sur le marché US, premier marché du nucléaire.

Malgré des circonstances défavorables, l'usine de Chalon/St-Marcel a toujours cherché à maintenir les compétences et l'outil de production pour poursuivre et étendre ses activités.

Dès l'enregistrement de la première commande américaine, l'usine a dû réagir pour s'adapter et répondre à une nouvelle demande par:

  • le lancement des investissements nécessaires pour moderniser les outils informatiques et adapter les procédés de production,
  • la modification et le renforcement de l'organisation,
  • le changement de la culture d'entreprise très pénétrée jusqu'alors de la relation avec le seul client EDF :

o    passage à des clients et des commandes d'équipement tous différents
o    intégration de l'exigence américaine dans les actes quotidiens
o    respect absolu du contrat et des consignes
o    suivi de plannings tendus et tenue impérative des délais

  • La mise en oeuvre d'une nouvelle politique de ressources humaines :

o    en agissant sur la pyramide des âges par des préretraites compensées par des recrutements de jeunes
o    en renforçant les actions de formations, en particulier en qualification soudeur, maîtrise des nouveaux systèmes bureautique et CAO, perfectionnement en anglais
o    en constituant des groupes d'amélioration continue pour préparer le personnel à une plus grande autonomie
o    en négociant la mise en place du travail posté de nuit et de week-end pour répondre aux délais très courts imposés par le client

Toutes ces actions, qui ont pour objectif premier de permettre la bonne réalisation des commandes, contribuent également à améliorer la polyvalence et développer l'employabilité des salariés de l'usine.



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