disponible sur http://www.fsa.ulaval.ca/personnel/vernag/PUB/Veille.html

Il est intéressant de constater que la technologie est un facteur rarement pris en compte de façon importante dans l'analyse stratégique car l'évolution technologique est surtout considérée comme une "fatalité" extérieure imposée par un environnement que l'on ne maîtrise pas. Mais chacun est cependant conscient que la technologie peut jouer un rôle considérable pour l'avenir de l'entreprise.

A. B. Dick & Co., leader mondial des machines à stencils est mort de l'innovation technologique de Xerox et IBM dans le domaine de la photocopie, tout comme Graphoplex, premier producteur français de règles à calcul, a failli mourir de l'apparition des calculettes. Et les grands du monde des spectacles de l'après-guerre, Paramount, Warner Brothers et MGM, ont cédé la place à CBS, NBC, ABC ou CNN. Certaines entreprises peuvent tenter de prévenir l'évolution technologique mais faire le mauvais choix. Ainsi, Lockheed s'est fait éliminer du marché des avions de ligne par Boeing et Douglas pour avoir tout misé sur le turbopropulseur plutôt que le turboréacteur. De tels exemples abondent qui doivent inciter les entreprises à une vigilance ferme et constante.
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Lainée cite ainsi le cas d'un industriel de la confection qui a successivement développé des compétences sur la découpe des tissus par lame, puis par laser et aujourd'hui par jet d'eau. Stratégor cite l'exemple d'un fabricant de chaussures de sécurité amené un jour à trancher pour savoir si son métier est la chaussure (ce qui l'amènerait à développer des technologies nouvelles de fabrication l'amenant à produire d'autres types de chaussures) ou si son métier est la sécurité (ce qui l'amènerait à se diversifier de façon très différente)
Cette complication continue incite les chefs d'entreprise à une réflexion plus approfondie sur la nature de leur métier, les créneaux qu'ils veulent conserver et les choix stratégiques que cela implique. Le droit à l'erreur est en effet de plus en plus réduit car les conséquences en deviennent trop lourdes et que, de surcroît, les pays développés traversent une crise économique durable. Les exemples abondent de couples d'entreprises ayant au départ des produits ressemblants et faisant ensuite des choix stratégiques divergents du fait de leur conception de leur métier et de leur créneau. Stratégor cite ainsi Bic et Waterman, ou Look et Salomon.

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