Le développement des marchés internationaux et la conduite d'affaires hors du marché d'origine conduisent de fait le management des activités de l'entreprise à s'exercer dans un environnement multiculturel. Le marketing international en particulier, de par sa position frontière, entre l'intérieur et l'extérieur de l'organisation, mais aussi en raison de son rôle moteur dans l'internationalisation, doit composer avec deux sources principales de diversité culturelle

·    la diversité externe à l'organisation, liée à la fois aux déterminants culturels de l'achat et de la consommation (qui ? quoi ? où ? quand ? comment ? pourquoi ?) et aux pratiques associées à la construction des accords nécessaires au développement international (négociation et management des relations avec les fournisseurs, les distributeurs et autres partenaires de l'internationalisation)

·    la diversité culturelle interne à l'organisation, qui s'observe dans les services marketing des grands groupes multinationaux basés dans une filiale (notamment en Europe) où managers et employés sont en contact permanent avec des équipes implantées dans différents pays pour des questions diverses (budgets, créations publicitaires, études...) et travaillent dans des services eux-mêmes multiculturels; il n'est pas rare d'observer dans ces départements plus d'une dizaine de nationalités travaillant ensemble de façon quotidienne.

Si tout n'est évidemment pas culturel (la culture n'explique pas toutes les facettes du comportement des hommes en société). occulter l'influence des déterminants culturels sur le comportement des autres (et sur le sien), c'est s'exposer au risque de l'ethnocentrisme dans son jugement et son action. Ce risque existe dans tous les domaines universels surtout professionnels, mais il est particulièrement prononcé dans les situations de management international. L'hypothèse que la diffusion de (quelques) modèles de consommation ou de management occidentaux à travers le monde crée une civilisation universelle se fonde sur une propension historique de l'Occident à croire en l'universalisme de sa culture. Vœu pieux des entreprises mondiales, c'est le mythe du standard, "honorable invention américaine", mythe soutenu par l'incontournable usage de l'anglais des affaires et par l'exportation massive du management et des produits américains vers le reste du monde, pays industrialisés comme pays émergents (via les produits des multinationales, les écoles de management et les médias notamment.

Renoncer au mythe de la similarité

Du point de vue occidental, la modernité est trop souvent confondue avec l'occidentalisation. Il suffit pourtant de voyager un peu en s'attachant aux aspects profonds et implicites de la culture (le monde des normes, des valeurs, des représentations sociales) pour s'apercevoir qu'il s'agit le plus souvent d'un fantasme qui résulte d'une posture ethnocentrique et d'une projection par l'Occident de ses valeurs vers le reste du monde. Les différences qui semblent s'amenuiser entre comportements managériaux ou de consommation dans différents pays ne s'estompent le plus souvent qu'en surface, et l'on peut être moderne sans partager tous les présupposés de la culture occidentale.

Le monde global multipolaire remet en cause l'organisation historique du monde sur le modèle d'un centre européen-américain et d'une périphérie des autres pays. Dans la mondialisation, de nouveaux acteurs du commerce émergent, certains aux cultures millénaires et aux populations massives et en croissance (Chine, Asie du Sud-Est, Inde, par exemple), dont on serait bien naïf de penser que quelques années d'industrialisation suffisent à balayer le patrimoine historique et culturel. Il est important d'aller au-delà des apparences pour cerner l'impact, implicite et généralement inconscient, de la diversité des normes, valeurs et autres représentations qui fondent la vision du monde des acteurs impliqués dans les échanges internationaux.

Un regard attentif montre que la mondialisation des cultures managériales en termes de principes de marketing et de management des organisations n'est pas synonyme de standardisation au sens le plus souvent retenu par l'anglais globalization : si le marketing vise partout à satisfaire les besoins des consommateurs mieux que la concurrence en leur apportant la meilleure valeur (value for money), les stratégies de marketing sont toujours déployées dans le cadre des contraintes d'un environnement (qu'il soit local, multilocal ou mondial). et cela quelle que soit la phase de développement international dans laquelle se trouve l'entreprise (introduction initiale, expansion locale, marketing mondial).

Du point de vue du consommateur également, malgré l'émergence au niveau macroéconomique, de modèles de consommation de plus en plus homogènes entre pays (surtout européens) pour les produits dits "culture free" - produits relativement indépendants des éléments de l'environnement local comme les produits de haute technologie destinés aux entreprises ou les produits de luxe qui ciblent le segment transnational des "élites" -, les produits sont toujours in fine achetés et consommés dans un environnement spécifique dont les déterminants culturels ne peuvent être occultés. Parce que "les marchés sont des hommes, et non des produits", la culture influence le comportement des hommes d'affaires, des employés, des consommateurs et des partenaires de l'organisation engagée dans le développement international de ses marchés. Les managers quand ils prennent des décisions, comme les consommateurs dans leurs processus d'achat, restent toujours des "porteurs de culture".

Une explosion multiculturelle généralisée

En tant qu'individus, nous sommes tous exposés à plusieurs sources d'influence culturelle en fonction des différents groupes auxquels nous appartenons: la nation, l'entreprise, l'industrie, le groupe linguistique, la famille, la région, la profession, la classe d'âge ou le genre (hommes-femmes). Tour à tour membre de ces différents groupes en fonction des contextes de la vie, l'individu doit se comporter de façon suffisamment conforme à la culture de chacun d'entre eux pour y être intégré et en devenir un membre productif. De ce point de vue, l'être humain est fondamentalement un être multiculturel, carrefour de cultures diverses et théâtre d'identités multiples.

A l'image d'un iceberg (voir figure ci-dessous), la culture peut être définie en distinguant le niveau de la culture implicite (les normes, valeurs et représentations) de celui de la culture explicite (la langue, les pratiques et comportements usuels dans tous les compartiments des activités humaines, les institutions). L'impact de la mondialisation sur les cultures est immense et son étude pose toujours la même question s'oriente-t-on vers une culture mondiale standardisée, une culture universelle, comprendre américanisée ? Ou, par opposition, vers un essor des revendiations des cultures locales par l'accroissement des possibilités qui leur sont offertes ?

L'analogie de l'iceberg permet de mieux comprendre pourquoi de fortes identités culturelles au travail ou dans la consommation se maintiennent malgré la mondialisation croissante. Sous la pression des forces de mondialisation (pressions technologiques, politico-réglementaires et socio-économiques), le monde des éléments culturels explicites est plus malléable : les produits et les services, les capitaux, les idées et les images, les hommes, circulent de plus en plus, et de plus en plus vite, dans un espace de plus en plus ouvert (même si cette ouverture est encore largement concentrée dans les marchés de la triade Amérique du Nord-Union européenne-Japon). En comparaison, les éléments culturels implicites, qui occupent une place centrale dans le système cognitif de l'individu et dans le patrimoine social d'une société, et qui structurent en profondeur la psyché de l'homme dans sa communauté, évoluent plus lentement.

En regardant de plus près – avec l'appui d'une démarche anthropologique – l'impact de la mondialisation sur les cultures, on peut prévoir – et déjà observer – que les deux phénomènes (convergence et spécificité) coexistent et créent des cultures hybrides. Les cultures sont sans cesse réinventées grâce à la capacité d'innovation ou de "bricolage" des individus et des groupes pour s'approprier le nouveau et l'articuler avec l'ancien, pour le "domestiquer" : au niveau individuel, on peut être un agent de change à la Bourse de Bombay, qui surveille les cours comme sur toute autre place financière, qui porte des vêtements occidentaux, parle anglais, mange à la cantine des plats non coutumiers en compagnie de collègues de différentes castes, et, simultanément, une fois revenu chez soi, prendre un bain purificateur, endosser le dhoti (pagne traditionnel), se retirer quelques instants pour méditer dans sa salle de prière et discuter avec les siens des stratégies à déployer pour le mariage d'une sœur. La coexistence de normes et de comportements a priori incompatibles est un mode d'acculturation fréquent (compartimentation du comportement), et qui renforce l'importance que l'on doit accorder aux contextes dans la compréhension des comportements ("on n'est pas la même tout le temps").

Dans les organisations internationales également, les valeurs que sont ces tendances générales à préférer tel ordre des choses sur tel autre sont ancrées dans la profondeur des cultures nationales, alors que les pratiques qui relèvent de la sphère socio-technique sont plus facilement partagées au niveau des best practices étendues à l'ensemble de l'entreprise internationale. Et même si les cultures (nationales ou organisationnelles) peuvent partager l'importance accordée à certaines valeurs communes (par exemple l'engagement pour la qualité, l'environnement, le client...) en tant que réponse commune face à certains problèmes (les évolutions technologiques, sciales ou concurrentielles), l'interprétation et les modalités locales d'expression de ces valeurs au quotidien sont le plus souvent spécifiques.