Devenir patron, c'est accepter ou choisir les confrontations aux solitudes. Le chef d'entreprise est seul face à son histoire et à son quotidien. Devant lui, le salarié lui confie, et simultanément lui dissimule, son histoire et son quotidien. Paradoxe d'être quelquefois le fondateur d'un collectif, et de façon unique, singulière et solitaire, au dehors. Cette solitude, je l'entendrai sur mon divan de psychanalyste (…) lorsque je recevrai un homme dont la promotion" accidentelle " – et le mot est juste au plus haut point – au rang de "premier"  aura fait basculer la vie dans l'enfer de la maladie. L'histoire commencer à la mi-juin : le directeur d'un supermarché est tué dans un accident de voiture. Son adjoint prend aussitôt le relais et assurer l'" interim ". L'été se passe, il assure. Les résultats sont bons, le climat social est satisfaisant, il assume. Les instances régionales l'entendent bien sûr réclamer au téléphone, chaque deux semaines, la nomination du nouveau directeur. Après tout, ce n'est qu'un coup de fil, peut-être même une stratégie mi-modestie, mi-profil bas de quelqu'un qui ne veut pas se prendre la grosse tête, ou vendre la peu d'un ours hélas pourtant déjà tué. Et certains contrôleurs de centres de profit sont plus à l'aise avec les indicateurs fournis par les tableurs qu'avec les subtilités de la psychologie. Septembre et la rentrée se passent bien. Tout baigne. L'adjoint réclame un patron. La demande est interprétée comme une demande de décision, d'autant que la période des mouvements de cadres s'amorce autour de la Toussaint. Les résultats sur tableur prescrivent à notre adjoint une reconnaissance méritée : il est nommé "directeur". Il s'effondre en moins d'une semaine dans une dépression lourde et grave : ce n'est pas cela qu'il avait demandé ! Il expédiait les affaires courantes, il prenait les bonnes initiatives, il connaissait parfaitement le métier, et était prêt à devenir second dans Rome, mais surtout pas premier dans un village.

Il y a un écart énorme, colossal, entre la capacité technique de faire et la puissance psychologique de décideur ? Notre adjoint faisait le directeur, mais il n'était pas directeur. Il tenait d'autant mieux son rôle et les responsabilités qu'il n'en portait pas la réalité intime. Le service qu'il rendait n'était pas incarné. Il n'était pas inscrit dans son désir, là où le désir de l'homme est justement de se montrer désirant. Notre homme agissait plus par procuration que depuis l'intérieur de soi. Par-delà les rationalités juridiques qui caractérisent sa délégation, le décideur ne s'autorise que de lui-même. Il le sait, lui, qu'il n'y a rien de plus solitaire que l'intuition : celui qui en est porteur a souvent du mal à s'en expliquer, ne serait-ce qu'avec lui-même.

L'intuition précède la pensée, le raisonnement, l'analyse, et sa justification rationnelle survient le plus souvent dans l'après-coup. Décider, c'est se risquer tout entier.

Il y aurait à envisager combien la puissance de solitude constitue une exigence pour devenir patron. Cette "fonction de solitude" est l'opposé d'un splendide isolement. Elle fait de l'intime et du chemin singulier de l'individuation l'instrument d'évaluation intuitive de la complexité du collectif.