La perception universaliste du processus de prise de décision que représentent Simon (1947), Lindblom (1959), Mintzberg et al. (1976, 1982), parmi d'autres, ne prend pas en considération la diversité des situations rencontrées dans des contextes culturels différents. Le terme d'"universaliste" sous-entend l'hypothèse que les processus et les pratiques en management sont universels et que les managers procèdent de manière plus ou moins identique dans des situations comparables, dans tous les pays industrialisés. Or le postulat de cet article, c'est que la manière préférée d'agir est fonction de la culture d'origine, étant donné que ces manières ont été apprises à travers sa socialisation dans les centres d'apprentissage que sont la famille, l'école et la vie professionnelle […]

Processus de prise de décision normatif

Les manuels traitant les processus de prise de décision présentent traditionnellement des modèles qui conduisent progressivement le décideur à travers une série de phases, depuis le moment où un problème a été détecté jusqu'au point où une action a été réalisée pour résoudre le problème

1.    reconnaissance du problème;

2.    diagnostic du problème ;

3.    formulation du problème ;

4.    recherche d'alternatives ;

5.    évaluation des alternatives ;

6.    choix entre les alternatives ;

7.    mise en oeuvre ;

8.    finalisation ;

9.    contrôle

On suppose une certaine linéarité dans le processus. mais typiquement aussi des retours à des stades antérieurs. Nous nous concentrerons sur les phases 4 à 9, depuis la "recherche d'alternatives" jusqu'au "contrôle", étant donné que nos données empiriques nous renseignent sur ces phases. […]

Méthodes de travail et style de décision à la française et à la danoise

Le Français aime surtout travailler sur les idées. À ce niveau-là, il est créatif, essaie de voir les choses de mille manières différentes, et il aime trouver des solutions extraordinaires et individuelles. En cours de route, il discute beaucoup avec lui-même et avec les autres en y mettant souvent beaucoup d'émotion et de subjectivité. Il a tendance à rester relativement longtemps sur un dossier comme s'il cherchait toujours une meilleure solution.

Le Danois met généralement moins de temps à chercher toutes les solutions possibles et à analyser en profondeur selon des principes cartésiens. Il peut le faire, au besoin, mais ce n'est pas une méthode qui est, au Danemark, plus prisée que d'autres. Il tend à conclure sur la base de données concrètes et sur l'expérience acquise par le passé, en proposant, souvent dans une réunion avec d'autres personnes, une solution et une action spécifique. Son idéal est de trouver une solution pragmatique et sûrement réalisable. La différence se trouve ainsi dans l'opposition entre un raisonnement abstrait, spéculatif et analytique, d'une part, et un raisonnement plus concret, pragmatique, terre-à-terre sans investir trop de temps dans l'analyse méthodique, d'autre part.

Revenant maintenant au processus normatif de prise de décision cité au début de ce texte, force est de constater que le Français a tendance à employer beaucoup de temps dans la phase 4 ("recherche d'alternatives"), et dans la phase 5, ("évaluation des alternatives"). Ceci pourrait être interprété comme une prédilection, consciente ou inconsciente, pour l'analyse logique selon l'idéal cartésien.

Cependant, une autre explication est également possible, à savoir que ceux qui analysent et préparent les dossiers doivent présenter leurs résultats à leur supérieur, à qui il incombe normalement de prendre la décision. Ce point est confirmé par les travaux de M. Barabel, qui montrent un style de décision parmi les P-DG français : au total, 63,8% de ceux qui ont été interrogés disent qu'ils décident de leur propre chef après avoir soumis le problème aux collaborateurs et écouté leurs suggestions, ou en tenant compte des recommandations faites par les collaborateurs. Le même article indique que les patrons d'entreprises françaises décident plus souvent seuls par rapport à ceux qui sont chefs de filiales de groupes étrangers. Pour revenir à nos propres recherches, nous estimons que les subordonnés feraient tout leur possible pour donner une bonne image d'eux-mêmes, ce qui veut dire essentiellement avoir considéré toutes les alternatives, mais aussi montré son intellectualisme brillant, ce qui est très apprécié dans le contexte français.

Or, nos interlocuteurs – Français comme Danois – nous ont également signalé que ce qui pourrait être interprété comme un rationalisme analytique de la part des Français est souvent accompagné par l'émotion et l'impulsivité, ce qui est le contraire même de rationalité logique et méthodique. Dans ce cas, le Français peut être amené à faire l'analyse rationnelle après coup pour défendre la solution proposée. […]

Comment expliquer le style français en prise de décision

Nous avons déjà évoqué une raison qui expliquerait pourquoi les Français tendent à s'attarder longtemps sur la phase 4 du processus de prise de décision. la "recherche d'alternatives", et la phase 5, "l'évaluation des alternatives" : c'est là où le cadre (moyen) français peut se distinguer aux yeux de son supérieur, duquel il dépend pour sa reconnaissance, sa promotion et d'autres aspects importants de sa vie professionnelle. Nos interviewés nous ont également communiqué que les cadres français chercheraient souvent des solutions extraordinaires, individualistes et nouvelles. Sur ce point nous proposons plusieurs explications. La première, c'est que cela pourrait refléter les demandes des clients, puisqu'en France, les clients ne se contentent, bien souvent, pas de solutions standard : ils souhaitent voir leur empreinte personnelle sur le résultat final. La deuxième explication pourrait être le fait que pendant leur socialisation à l'école, les élèves français sont invités à montrer leurs capacités intellectuelles. À l'école comme partout dans la société française, c'est ce qui compte et qui donne du prestige. Dans leur livre Management in France, Barsouxb et Lawrence (1990, p. 30) notent ainsi : "Depuis longtemps un phénomène spécifique de la société française, c'est la très grande valeur attachée à l'intellect. Aux États-Unis, on réclame de l'argent, en Allemagne du travail, en Grande-Bretagne du sang et en France l'intelligence." La troisième explication pourrait être que ces situations offrent la possibilité pour le cadre (moyen) de rivaliser avec ses collègues, justement à travers des propositions extraordinaires et individualistes, qui le distingueraient de ses concurrents. Une telle situation ne serait que la continuation d'une compétition qui est de coutume depuis l'école maternelle. À ceci, on peut ajouter l'idée généralement acceptée en France que l'intellectualisme est étroitement lié à l'abstraction, aux concepts et aux sciences mathématiques, qui représentent ce qui est le plus abstrait, et dont la maîtrise est considérée comme la preuve même d'intelligence.

Les chercheurs Alain et Philippe d'Iribarne (1987) offrent l'explication suivante de ce phénomène, une explication qui signale des structures de racines profondes : "En France il y a une longue tradition de classement, et les activités intellectuelles ne font pas exception. Il est des métiers plus ou moins nobles de par le rapport qu'ils entretiennent avec le savoir (d'Iribarne 1989). Plus une activité requiert un savoir théorique et abstrait, plus elle est noble". Citons quelques exemples tirés de la littérature : la finance est plus noble que la production (Barsoux et Lawrence, 1990), l'entretien est plus noble que la production (d'Iribarne, 1987, p. 47), l'électricien a plus de prestige que le mécanicien (d'Iribarne, 1987), et parmi les ingénieurs, la technologie est considérée plus prestigieuse que la production (Lane, 1989).

Cette distinction suivant le contenu d'abstraction et de savoir théorique rappelle, selon d'Iribarne, la distinction entre les métiers spirituels et séculaires des siècles passés (1989). D'Iribarne, lui-même ingénieur, ironise sur le statut des mathématiques en France : "Quoi de plus noble, à la limite, que les mathématiques "pures", c'est-à-dire dépourvues d'utilité, au moins directe. Les mathématiques appliquées sont loin d'avoir la même aura. Et la "théorie" a une autre noblesse que la "pratique". Plus on est proche des sciences fondamentales, plus on est loin des applications, plus on est dans une sphère élevée" (1987, p.45). L'école Polytechnique, l'école d'ingénieurs la plus prestigieuse, se fait gloire de n'enseigner aucune technique (idem).

Comment expliquer le style danois en prise de décision

Là où les Danois semblent avoir des problèmes en comparaison avec leurs homologues Français, c'est à la phase 9, "contrôle", à cause du principe dit "autonomie responsable". Cette expression signifie que les employés danois ont généralement beaucoup d'autonomie de prise de décision dans leur propre sphère de travail, tout en subissant les attentes d'assumer un niveau analogue de responsabilité de leurs actions : ils doivent prendre à leur propre compte les erreurs et fautes éventuelles, et ils ne peuvent pas en référer à leur supérieur, comme celui qui en est responsable, puisque ce dernier n'est pas censé devoir contrôler de près leur travail. Une des conséquences de ce principe, c'est qu'ils sont supposés ne pas avoir besoin d'être contrôlés. Une autre en est que le contrôle est vu d'un œil très négatif comme un manque de confiance dans la personne, dont le travail est l'objet de contrôle.

Deux points supplémentaires pourraient faciliter la compréhension de la situation. D'abord, les Danois sont jugés par leurs aptitudes coopératives plutôt que par leur performance individuelle. Ensuite, ils sont jugés aussi par les résultats qu'ils ont pu obtenir, plutôt que par des idées intelligentes et brillantes, mais peut-être plus difficilement réalisables (Fivelsdal et SchrammNielsen, 1993).

La littérature ne nous offre pratiquement pas d'autres études comparatives de Danois dans des situations de prise de décision, et nous devons donc nous tourner vers d'autres sources pour vérification. Une telle source pourrait être constituée par les manuels danois sur les théories organisationnelles. Or, il est intéressant de voir que pour les solutions normatives, les auteurs danois de ces manuels soulignent tous celles qui sont pragmatiques et réalisables au lieu d'insister sur les décisions prises d'une manière rationnelle et analytique (Enderud 1976 ; Junge-Jensen et Ry Nielsen, 1978 ; Bakka et Fivelsdal, 1992 ; Fivelsdal et Schramm-Nielsen, 1993).

Holt Larsen (1987), qui est, lui aussi, danois, fait savoir qu'en général les Danois ne commencent pas par la définition de buts formels : ils tendent, au contraire, à constater quels sont les ressources et les moyens à leur disposition. On comprendra d'autant plus facilement qu'au Danemark il y a un très grand intérêt pour l'"Action Learning", selon laquelle le point de départ est ce que font réellement les personnes qui prennent des décisions (Holt Larsen, 1990). Encore une fois on peut constater que les Danois semblent préférer les approches pragmatiques plutôt que les idéaux abstraits.

Tout ce qui précède indique qu'en comparaison avec le style français, le style danois de prise de décision se trouve plus près du modèle "Homo Administrativus", caractérisé par une rationalité limitée, et même près du modèle que nous avons appelé "la débrouillardise" (Muddling through), selon lequel, pour citer encore Lindblom, "des buts sont choisis qui correspondent aux moyens à la disposition", et "quelques alternatives seulement sont considérées".

Toutefois, le style danois ne correspond pas entièrement à ces deux modèles non plus. En ce qui concerne le modèle "Homo Administrativus", si les Danois tendent à choisir des solutions "satisfaisantes" et pas "optimales" par rapport aux buts et à accepter une connaissance limitée quant aux conséquences, nous serions amenés à suggérer qu'ils ne cherchent pas à être très analytiques, mais plutôt à être réalistes. Pour ce qui est du modèle appelé "la débrouillardise", les contre-arguments seraient les points 6, 7 et 8 de la description du modèle, à savoir

6. le problème trouve rarement sa solution finale. Il est constamment reconsidéré ;

7. les décisions représentent une fuite devant des maux divers plutôt qu'un mouvement vers un but ;

8. peu de conséquences sont réellement considérées.

Au contraire, dans le contexte danois, de nouveaux buts ne sont pas constamment inventés, et les buts antérieurs toujours reconsidérés. En fait, les buts sont normalement relativement constants, et les problèmes trouvent réellement leur solution (point 6). Nous ne pouvons pas confirmer non plus que dans le style danois les décisions sont "plutôt une fuite devant des maux divers qu'un mouvement vers un but" (point 7). Finalement, nous ne pouvons pas non plus souscrire à l'affirmation que "peu de conséquences seulement sont réellement considérées" (point 8, Schramm-Nielsen, 1993). Alors, où placer le style danois en prise de décision

Inspirés par Brunsson (1985), qui a proposé le concept de la «rationalité d'action» comme alternative à la «rationalité de décision", ce qui change le point de vue de la cognition à l'action, nous proposons de suppléer le modèle bâti autour du continuum de rationalité et les modèles de prise de décision par un modèle que nous appellerions Homme d'Action et dont la définition serait une rationalité pragmatique fondée sur l'expérience et sur l'induction venant de résultats empiriques.

Dans la figure ci-dessous, "l'homme d'action" a été intercalé entre Homo Administrativus et la débrouillardise.