Proposer un modèle managérial véritablement adapté aux contingences africaines s'avère un exercice beaucoup plus difficile que le simple transfert ne varietur de modèles occidentaux, ou la conformation de quelques outil, comme la DPO (Direction participative par objectif), aux spécificités locales Une telle réflexion s'impose pourtant aujourd'hui. [.. ] Les modèles occidentaux sont, en effet, conçus pour des sociétés où les relations entre individus sont subordonnées aux relations entre les hommes et les choses ; le modèle africain doit être adapté à des sociétés où les relations entre les hommes sont plus importantes, plus hautement valorisées, que les relations entre les hommes et les choses. En d'autres termes, les sociétés occidentales sont essentiellement matérialistes, et les sociétés africaines d'abord relationnelles.

Le modèle implicite retenu sert à la construction d'un modèle cohérent de management adapté à l'entreprise africaine. Ce modèle systémique comprend trois sous-systèmes : la structure-stratégie, le système de gestion et le mode de contrôle social. La présentation du troisième sous-système, le mode de contrôle social, constitue l'objet de cet article. La première partie de ce travail traite du concept de paternalisme, de son actualité, et de son adaptation réussie au contexte socioculturel japonais. La seconde partie montre comment il peut constituer un modèle de relations sociales adapté à l'entreprise africaine. La conclusion insiste enfin sur la contingence culturelle du fonctionnement des organisations, et par conséquent sur la nécessité d'une lecture anthropologique des sciences de gestion.

Le paternalisme

Pinçon (1995) définit le paternalisme comme "un rapport social dont l'inégalité est déviée, transfigurée par une métaphore sociale, qui assimile le détenteur de l'autorité à un père et les agents soumis à cette autorité, à ses enfants. Cette métaphore tend à transformer les rapports d'autorité et d'exploitation en rapports éthiques et affectifs, et le devoir et le sentiment se substituent au règlement et au profit". […]

La culture africaine constitue un contexte favorable au paternalisme. Etounga Manguelle (1991) en indique les traits essentiels ayant des conséquences pour les entreprises

•     la soumission à l'ordre divin. Pour l'Africain, le passé est sacralisé, l'ordre du monde relève de Dieu et lui seul peut le modifier. Les ancêtres et les anciens font l'objet d'un véritable culte, et l'ordre immuable du monde doit être respecté et non pas bousculé comme dans l'univers occidental où le changement en lui-même constitue une valeur;
  
  
•     l'attitude face au temps. Pour l'Occidental, le temps est une donnée finie dans laquelle l'action doit s'inscrire ; pour l'Africain, l'action crée le temps. Le temps n'a pas de mesure propre indépendante de l'action et, s'il est quantifiable, sa mesure lui vient de l'action. De plus, l'Africain est persuadé que le futur dépend de Dieu ;
  
  
•     le pouvoir ne se partage pas. Dans des sociétés qui se caractérisent par de grandes distances hiérarchiques et par une propension à assimiler tout pouvoir à une volonté divine, le pouvoir et l'autorité doivent se montrer et ne pas se partager ;
  
  
•     la communauté est plus importante que l'individu. Le caractère collectif des sociétés africaines est bien connu, l'individu n'existe qu'en tant que membre d'un groupe, d'une famille, etc.
  
  
•     le goût de la convivialité et le refus des conflits. La "sociabilité" a une importance essentielle, les relations d'affaires sont subordonnées à des relations interpersonnelles satisfaisantes reposant sur l'amitié et la confiance ;
  
  
•     une distanciation certaine face aux rapports de production. Aujourd'hui encore l'Africain reste étranger à l'univers de la production occidentale. Aux contraintes de la productivité, il préfère un monde plus respectueux de l'ordre divin, où les relations sociales sont plus harmonieuses et la convivialité plus grande.

Pour conclure sur ce point, on peut dire que d'une manière générale l'Africain est cosmocentré, c'est-à-dire qu'il se voit comme un élément constitutif de l'univers. II est appelé à en faire partie (holisme) et non à le dominer ou à l'exploiter (dualisme). Cette conception moniste d'une harmonie cosmique et sociale induit un ordre moral unique et normatif dominé par la figure de l'ancêtre ou du père. L'Africain accepte donc facilement l'autorité, le pouvoir patronal. II n'est pas porté, a priori, à le contester. L'entreprise africaine constitue donc un terrain favorable à des relations sociales paternalistes.

Le modèle de paternalisme préconisé pour l'entreprise africaine est celui du "père protecteur". D'une part, il repose sur un mode de relation tout à fait en accord avec le contexte socioculturel. D'autre part, l'entreprise vient y pallier les nombreuses carences des États locaux : logements, formation, protection sociale, etc. Il fait de l'entreprise plus qu'un tissu de relations contractuelles, une véritable communauté sociale. Elle devient un lieu de rapports sociaux suffisamment forts et intenses pour faire contrepoids à ceux qu'entretiennent ses membres avec des communautés externes (famille, village, ethnie). Pour reprendre la terminologie de Boltanski et Thévenot (1987, 1991), il contribue à ramener à l'intérieur de l'entreprise la communauté qui sert d'assise à la cité domestique. En Occident, l'entreprise tend de plus en plus à devenir l'institution centrale de la société au détriment des autres. En Afrique, le paternalisme doit contribuer à lui donner la place significative qu'elle n'a pas encore, à renforcer son rôle face à d'autres structures sociales actuellement prépondérantes comme la famille, le village ou l'ethnie.

Un exemple, rapporté par Theulet (1995), celui de la Société des caoutchoucs de Grand Béréby (SOGB), en Côte-d'Ivoire, montre les résultats positifs qu'une telle politique permet d'obtenir. Cette entreprise publique du secteur hévéicole est régulièrement bénéficiaire (ce qui n'est pas si courant). Elle emploie quatre mille ouvriers et saigneurs des plantations qui travaillent avec "dévouement", dans des conditions souvent difficiles, pour un salaire mensuel moyen, relativement faible, de 27 000 francs CFA. Le taux d'absentéisme n'y dépasse pas 1,5 % alors que ce problème est classiquement présenté comme une des principales plaies des entreprises africaines. Pour Theulet, ce résultat a deux causes : d'une part, la forte personnalité et la compétence du président-directeur général Alexis Kouassi Detoh, et d'autre part, une politique sociale très développée, couverture des soins médicaux, scolarisation des enfants ainsi qu'une quantité d'autres avantages.

Un expert de la Banque mondiale, Dia (1996), a consacré un ouvrage très intéressant au management africain. Très conscient des difficultés d'implantation du management en Afrique il a choisi comme sous-titre de son livre : "Reconciling Indigenous and Transplanted Institutions". Il note l'enracinement du paternalisme et de la distance hiérarchique dans la culture africaine : "Comme décrit précédemment, le paternalisme et la hiérarchie – qui est un grand écart de pouvoir – sont des caractéristiques culturelles majeures de la psychologie économique africaine." Et il en souligne aussi bien les aspects potentiellement positifs que négatifs : "Ils peuvent être une entrave comme un stimulus positif pour la direction d'une entreprise. D'un point de vue positif, la combinaison de valeurs paternalistes et hiérarchiques et la prise en compte du groupe peuvent servir à renforcer la discipline dans l'entreprise et à limiter les conflits sociaux. D'un point de vue négatif, cela peut conduire aussi à la servilité, et à la soumission extrême à l'autorité." Il fournit enfin des exemples d'entreprises ayant su utiliser les aspects positifs de ce mode de contrôle social pour faire fonctionner de façon satisfaisante le management africain.

Le modèle proposé doit, pour réussir, éviter la tentation mimétique consistant à vouloir reproduire ne varietur des pratiques occidentales dans un contexte profondément différent. Entre tradition et modernité, l'Afrique, aujourd'hui, est devenue métisse : pour réussir, le management doit le devenir aussi. II faut laisser du temps au temps : à l'Afrique celui nécessaire à l'adoption du management, et au management celui de s'adapter à l'Afrique. L'organisation est, certes, un lieu permettant à l'entrepreneur de minimiser ses coûts de transaction par rapport au marché, et où la coordination est assurée par la hiérarchie, mais c'est aussi un tissu vivant de relations sociales, une structure fondée sur le consentement tout autant que sur la contrainte. Pour Ménard (1994), "une organisation ne peut se reproduire dans la durée, et maintenir un minimum d'efficacité en usant des seuls rapports hiérarchiques". II y a en plus toute une dimension communautaire dont il ne faut pas sous-estimer l'importance. La complémentarité des efforts des acteurs s'accompagne nécessairement de la mise en commun de certains objectifs, de la mise en place de procédures de partage des expériences acquises, de la mutualisation d'un grand nombre de décisions, et de la conscience d'un devenir à partager. Pour Razeto (cf. Quid Pro Quo, 1995), il n'y a pas que le capital et le travail à prendre en compte comme facteurs économiques : il existe aussi un "facteur C" (pour coopération, communauté, collaboration) générateur de productivité et possédant une existence propre. Dans une entreprise classique, le but est de valoriser le capital, de le faire croître, de l'accumuler. Dans une entreprise organisée en fonction du "facteur C", le but est de le valoriser, en générant des revenus mais aussi en intensifiant les relations au sein du groupe. Il existe donc des organisations économiques caractérisées par une multiplicité d'objectifs d'ordre économique, social, ou culturel où "la non-maximisation du profit est liée non pas à l'irrationalité mais à la volonté de consolider le groupe". L'accumulation de "facteur C", l'amélioration de la cohésion sociale ont une valeur en soi, indépendamment du fait qu'elles facilitent la bonne marche de l'organisation. Le management métisse devra prendre en compté ce "facteur C" dont l'importance est indéniable dans les sociétés africaine