RÉALLOUER LES ACTIFS

Il s'agit ainsi de revoir les réseaux de distribution et les structures de distribution, de manière légère... ou plus lourde. Avec les réorganisations légères, il s'agit d'adapter l'appareil de production au plan de charge, et celui de distribution à l'évolution des ventes dans les différents points du réseau. Cela peut impliquer fermetures, réaménagements, relocalisations, autant d'opérations délicates pour des raisons techniques, technologiques, mais aussi et surtout sociales. Encore une fois, pour mener ces opérations, c'est-à-dire pour en prendre le risque, il faut être assuré que les avantages l'emportent. Ce qui implique des calculs, un plan, des "munitions ", analytiques et financières, pour résister, et bien sûr la volonté de le faire.

Les réorganisations lourdes mobilisent davantage, bien sûr, les ressources de l'entreprise. Il faut s'assurer du bien-fondé de l'opération, veiller à sa préparation et à sa mise en oeuvre. Les sous-traitances en sont la première forme, ce qui implique non seulement des calculs, mais aussi des enquêtes auprès des clients, qui accepteraient, pour tel ou tel produit, d'être servis par une entreprise recommandée. Il faut s'assurer que le sous-traitant exercera correctement, dans la durée, son cahier des charges. Faute de quoi le client quitte le sous-traitant, et peut-être aussi celui qui le lui a indiqué.

Une mesure plus drastique est la cession. Encore faut-il s'assurer de son bien-fondé commercial, mettre en place des explications auprès des clients, stipuler dans le contrat de vente des obligations ou interdictions. On peut ainsi demander à la firme qui achète de poursuivre, pendant un temps précisé, certaines activités vendues, ou bien de limiter sa capacité de prospection auprès des clients qu'elle a achetés. Toutes ces clauses, ces covenants, réduisent évidemment le prix de vente.

Mais l'entreprise peut aussi décider de vendre telle part de ses actifs, de production ou de commercialisation, à une pure entité financière, tout en continuant d'exercer l'activité de production ou de commercialisation cédée. Elle vend alors des actifs stratégiques, c'est-à-dire fondamentalement liés à son activité, à des apporteurs de capitaux, ce qui implique qu'elle va les leur louer. Le contrat de vente le stipule expressément, et c'est la base même de la transaction.

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Ni cession ni déconsolidation avec sa logique financière (complexe), l'impartition se développe comme une forme de partage d'actifs entre entreprises. Elle figure alors dans les logiques de partenariat qui peuvent heurter les approches traditionnelles du capitalisme, soit l'alternative propriété ou dette, dans la mesure où elle correspond à une logique d'alliance. Évidemment, avant de mener une telle politique, il faut absolument s'assurer de la complémentarité des stratégies, des logiques opérationnelles, des situations financières, et plus encore des relations entre les deux entreprises (valeurs, confiance, logiques de prise de décisions). Bref, d'un ensemble de fitnesses.

Une forme particulière d'impartition consiste dans le développement d'usines de production conjointe destinées à servir plusieurs réseaux de distribution, donc plusieurs marques. On comprend que l'usine, ayant une taille supérieure, bénéficie d'économies d'échelle, mais encore faut-il s'assurer de la confidentialité des traitements menés, puisque l'entreprise indélicate pourrait connaître l'identité des clients de sa concurrente. L'industrie des cartes bancaires, ou certaines usines de crédit à la consommation ou de traitement des ordres de Bourse se développent ainsi, mariant la production de masse avec des traitements cloisonnés et confidentiels. On comprend que tout cela est, au sens propre, décisif.

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OPTIMISER LES PASSIFS

Le processus commence par la capacité de la firme à maîtriser les risques réels qu'elle subit. Il se poursuit par l'entrée de considérations financières sur les produits à assurer, ou sur l'organisation de la démarche d'assurance.
Pour maîtriser les risques réels, en tout cas essayer, le risk management conduit à améliorer la connaissance des activités qui créent des risques. Lesquels peuvent être industriels, et liés aux approvisionnements, aux procédés de fabrication, aux conditions d'entretien et de travaux neufs, aux modalités de contrôle de la qualité; technologiques, et dépendants de la recherche-développement; informatiques, et soumis à la qualité des programmes, à la maintenance; commerciaux, et suspendus aux relations avec les clients, les fournisseurs, aux contrats juridiques ; sociaux, et concernant l'état de la firme, les tensions éventuelles ; financiers, et relevant de possibles détournements ; politiques, et impliquant la situation du pays, le statut d'importants clients ; de management, et requérant la protection de l'"homme clef " de l'entreprise ; ou encore d'image. On demande ainsi au risk manager de discuter avec un spécialiste, un broker en assurances, pour déterminer et délimiter les risques et leur politique de couverture, pour un prix à étudier bien sûr.

En matière financière, il y a risque lorsqu'une augmentation non anticipée d'un prix implique une diminution de la valeur d'un actif. Par exemple, l'augmentation des taux d'intérêt fait baisser le prix des obligations, ou alors les mouvements du prix du pétrole ou de l'euro affectent certains prix d'actifs, sans parler des actions. Dans le contexte actuel, la préoccupation des risques ne cesse de croître et cela pour plusieurs raisons. La recherche de RoE conduit à immuniser l'entreprise contre ces fluctuations, mais la démarche est coûteuse, s'inscrit à l'encontre de la rentabilisation, et va donc être faite au minimum, tandis que la financiarisation de l'économie conduit à une volatilité accrue des actifs, donc à leur nécessaire protection ! Une course-poursuite contradictoire en quelque sorte.

L'entreprise va alors recourir à divers produits pour gérer ces risques financiers – car il n'est pas possible de les éliminer.

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L'entreprise va donc mener une véritable politique actif-passif, réduisant autant que possible son actif – investissements sélectionnés, cessions, locations, impartition, déconsolidation –, tout en optimisant sa rentabilité et en affectant des fonds propres à ses divers risques. En même temps, et nécessairement, toutes les politiques d'assurances – assurances réelles, assurances financières, structures d'assurances, captives – vont réduire les risques, donc les fonds propres nécessaires.
À la fin de ce processus, la firme est en état de disposer des actifs qu'il lui faut, au plus serré et au plus rentable. Elle mesure ses risques et les gère sous forme de réductions, d'assurances externes et interne, de transferts par des produits de marché. Le tout pour la plus grande gloire des résultats nets, face à des fonds propres à ajuster, donc du RoE.

L'entreprise va d'abord recourir à des produits financiers alternatifs aux fonds propres, qui n'impliquent pas le couple présence permanente-rémunération. Ce seront les comptes courants d'associé pour les PME et, dès que l'on entre dans les grandes unités, les TSDI (Titres subordonnés à durée indéterminée) et les ORA (Obligations remboursables en actions) pour les quasi-fonds propres, à distinguer des OCA (Obligations convertibles en actions) et OBSA (Obligations à bons de souscription en action) pour les dettes.

La distinction décisive, dans ce domaine est en effet celle entre fonds-propres, quasi-fonds propres et dettes. Les fonds propres ne sont pas des dettes ; ils ne sont pas exigibles, ont un coût variable en fonction des résultats, donnent droit à un contrôle. Par différence, les dettes font peser des risques de liquidité, eu égard à la capacité de rembourser à bonne date, et des risques financiers, eu égard au poids des frais afférents. De plus, elles ne donnent droit à aucun contrôle. Les quasi-fonds propres atténuent ces différences de risques, et donc de nature, soit parce que les frais financiers peuvent temporairement ne pas être réglés ou que le problème de remboursement ne se pose pas (TSDI), soit parce que le titre deviendra un jour une action (ORA). En revanche, OCA et OBSA sont des dettes, puisqu'on ne peut savoir si le détenteur du titre exercera ou non l'option – la différence entre les deux étant que l'exercice de l'option dans l'ORA signifie qu'il y a transformation en action, tandis qu'il est indépendant du remboursement de l'obligation pour l'OBSA.

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Au fond, toute la vision financière de la firme est un mouvement contradictoire. Les actifs veulent le profit ; pour l'accroître, il faut faire fonctionner les actifs bien sûr, mais aussi les hypothéquer – et c'est la dette. À ce moment, l'entreprise doit d'abord fonctionner pour rembourser sa dette, ce qui permettra ensuite aux actionnaires de retrouver leurs droits, augmentés. En pure finance, on dira que le capital est une option d'achat sur les actifs, une option qu'il faut constamment vouloir exercer.